如果说地利生鲜是东北生鲜的一支“奇兵”,那么新隆嘉则是东北生鲜当之无愧的“隐形冠军”。
新隆嘉是一家总部位于东北的社区生鲜超市,目前在辽宁、北京、山东、河南等地共拥有200余家门店,门店面积集中在500—1500平方米。
在社区生鲜赛道,历来低调的新隆嘉的受关注程度远不及钱大妈、生鲜传奇等明星企业,但就其营收、利润等数据来看,新隆嘉业绩可谓亮眼。
据了解,新隆嘉的年销售额在90亿左右,生鲜销售占比为80%以上。新隆嘉净利润可以达到6%,80%的门店实现盈利。
生鲜业态长期面临着损耗大、利润低、盈利难的问题,新隆嘉能在取得上述成绩,《第三只眼看零售》认为有以下三点值得关注。
其一,从经营管理上看,新隆嘉门店有较大的经营权限。虽为直营模式,但新隆嘉下属门店,拥有商品定价、选品的权力。在日常经营中,门店可以根据当地环境、消费者需求确定自己的经营方案,并根据市场变化及时做出调整。
其二,从供应链打造上看,新隆嘉压缩了供应链中间环节,打造了高效的供应体系。商品从采购到运输至门店,仅需要经历中转仓分货一个环节。在供应过程中,企业只需承担运输和损耗费用,因而有效降低了企业的运营成本。
其三,从商品管理来看,新隆嘉打造了涉及全链路的商品管理体系,将损耗控制细化到了运营的各个环节中。针对不同品类,新隆嘉制定了不同的损耗标准,并将其分解至采购、验收、储存以及销售等环节。这个过程中,采购、店长、销售等各级员工分别管控不同环节,并对损耗结果负责。
严格的损耗管理制度,带来的效果是显著的。据了解,仅2017年一年时间,新隆嘉就节约了4000万的损耗成本。
从水果专营到生鲜全品类
新隆嘉成立于1998年,截至目前,共拥有了200余家门店,年销售额到达了90亿元。其门店主要分布在大连、沈阳、鞍山等地区,是目前东北地区社区生鲜的代表企业之一。
新隆嘉门店面积集中在500—1500平方米,其中大连区域门店面积多在800—1500平方米之间,沈阳区域则集中在500—1000平方米。以2018年的数据来看,新隆嘉日均坪效为115.6元每平方米,其中北京地区可达到207.4元每平方米,大连和鞍山地区则为93元。
在选址上,新隆嘉首选面积在500—1000平方米且位于一层的门店,同时要求附近三公里范围内居民户数达到8000户。从客群定位来说,新隆嘉的客群中中老年占比可以达到80%,目前客单价在30元左右。
在门店布局上,新隆嘉将超市分水果、炸货、面食、粮油、蔬菜、熟食、豆制品加工、水产以及肉类共9个区域。其中水果位于门店的入口主动线两侧,蔬菜与加工品类被放置在角落位置,水产则有单独的区域。
《第三只眼看零售》了解到,新隆嘉的SKU 数在600—700之间,生鲜占比超过80%。门店主要经营的品类中水果销售占比为33%,肉品为18.7%,蔬菜占比14.7%。此外,熟食销售占比为5.4%,其中自营的面点及豆制品毛利可达到55%。
在商品经营上,新隆嘉采取商品分级的销售方式,以此来提高毛利。据了解,新隆嘉将水果、蔬菜分为大众商品和精品商品两类,精品商品主要是从普通商品中挑选出来,进行加工包装后销售。精品水果和蔬菜的占比分别为30%和20%。
新隆嘉精品蔬菜的价格较普通商品高出1—2元,水果则高出2—3元。在销售中,大众蔬菜采取柜台式销售模式,大众水果则注重量感的突出,陈列在主入口处,两者都不允许顾客自行挑选。
《第三只眼看零售》了解到,新隆嘉的门店全部为直营店,但在门店管理上新隆嘉并未采取强管控模式,而是选择在保持总部利润的前提下,给予门店较大的经营权限。
“新嘉隆有70%的门店是以个体工商户的名义注册的,总部与门店之间更像是批发商和零售商的关系。”一位接近新隆嘉的人士说道。
据了解,在新隆嘉,门店拥有独立的商品定价和商品选择权,总部对于下属门店的考核也只涉及利润。就价格来说,对于常规商品新隆嘉总部会给出指导价格。蔬菜允许在指导价格上下10%浮动,且特殊情况下可以即时沟通调整。水果则除爆品外,全部由门店自行定价。
“新隆嘉的商品更新速度是很快的,灵活的经营模式使得门店可以做到什么新鲜、什么受欢迎就卖什么。”一位从业者说道。
将定价、选品的权交到了直接面对消费的门店手中,直接减少了决策环节,保证了商品更新的及时性,进而提升了门店竞争力。交出定价与选品权,在一定程度上也意味着营收的不可控。为了解决这一问题,新隆嘉采取了“二次加价”的供货模式。
所谓“二次加价”是指,新隆嘉不直接用采购价给门店供货,而是将进价较低的商品加价至农批市场的价格供应给门店,用以保证总部利润。
产地直采
官网显示,新隆嘉每年在国内外蔬、果产地采购的商品数量达到了百万吨,仅大连地区一天的蔬菜发货量就达到了400吨。
对于企业来说,销售量的大小直接关系到企业采购的议价能力,也就意味着采购方式的选择。举例来说,产地直采已经成为企业生鲜经营的普遍选择,但受制于采购规模,企业通常只能选择有限的几个品类进行基地直采。
而得益于较大的销售规模,新隆嘉实现了多数生鲜商品的产地直采。据了解,新隆嘉水果直采占比达到了70%,蔬菜夏季直采比例为50%,冬季则为30%,所有应季商品均可实现产地直采。
“今年,新隆嘉与西安签约包地采购的猕猴桃在市场上表现很突出。产品口感很好,可以秒杀佳沛绿果,零售价是4元一斤。”一位业内人士说道。
同样地,每年年初,新隆嘉都会在沈阳包地采购草莓。除此之外,脐橙、香蕉、车厘子、西瓜等品类,新隆嘉都可以实现在产地的大规模采购,进而获得商品价格优势。
产地直采的另一作用在于,使商品能够直接从产地运输至门店。这个过程极大压缩了供应链中间环节,新隆嘉也因此打造了极短的供应链。
《第三只眼看零售》了解到,新隆嘉在各个区域设置了中转仓,商品通常由产地运输至中转仓,在中转仓进行分货后直接运输至门店。而非直采的蔬菜品类则不设置中转环节,商品采购后会被直接配送门店。这个过程中,企业只需要承担运输成本和损耗费用,因而有效降低了成本。
在运输上,新隆嘉目前暂未有自有物流车辆,商品配送主要依赖于租赁车辆。目前沈阳地区新隆嘉雇佣了150辆货车,单车载重4吨以内。单次配送费用在160—190元之间,沿途每增加一家门店,运费增加十元。
除了压缩供应链长度,新隆嘉也在通过提高门店密度,平衡供应链成本。《第三只眼看零售》了解到,新隆嘉门店辐射范围仅为1公里,周边一公里之外则可以继续开店。
商品管控责任到人
损耗问题是生鲜经营的难点所在,也是生鲜品类利润低、盈利难的重要原因。据了解,目前生鲜品类行业平均损耗在12%左右,但新隆嘉却将损耗控制到了7%。
可以说,在损耗控制上新隆嘉走在行业前列,而究其原因,柜台式售卖方式以及精细化的管理模式发挥了较大作用。柜台式售卖是东北生鲜经营的特点之一,销售商品由销售人员拿取。在商品售卖过程中,顾客不能挑选商品,因而在一定程度上减少了商品损耗。
另一方面,精细化的商品管理模式则大幅提高了新隆嘉控损能力。2016年底,新隆嘉开始对商品损耗进行系统管理,一年后企业损耗成本降幅达到了4000万。从这个角度看,新隆嘉目前的盈利能力与其精细化的管理模式有直接关系。
在商品管理上,新隆嘉打造了一套完善的系统,将损控制细化至采购、验货、销售等各个环节,并做到了责任到人。采购商品后采购录入分货数量核算进店成本,随后门店对该批商品的数量质量进行验证。如数量与预先计划出现差异,则由采购赔偿。接下来门店重新核算成本,进行入库分拣,分拣出现的不合格商品超出规定比例,由店长与采购共同承担赔偿责任。
在商品上架后,销售则需要对损耗进行负责,具体情况在每日盘点后进行核算。之后新隆嘉会进行二次销售统计,这个环节中出现的损耗由门店店长和主管负责,超出标准部分同样需要罚款。
事实上,在新隆嘉,所有品类每天都会详细记录到货、分拣、销售、存储以及盘点损耗,每十天进行一次毛利盘点,并将其结果作为员工考核标准。在严控各个环节的同时,新隆嘉通过“重奖重罚”调动员工积极性,保证其实施效果。
以商品损耗的管理逻辑为基础,新隆嘉定制了专业的商品管理系统。并通过这一系统在门店运营的其他环节做到了精细化管理,进而有效降低了企业运营成本。
《第三只眼看零售》了解到,2019年新隆嘉开始使用这一系统,这一年仅废纸皮和周转箱一项业务的管控,就为新隆嘉提供了近千万的利润。
“在新隆嘉,日均销量在7万的门店,每月纸皮的销售金额在一万两千元左右,但在系统管控前,门店只上交公司3000元。”一位曾任职于新隆嘉的员工说道。
面对损耗控制过程中人力成本增加的问题,他解释说:“人力成本增加是无法避免的,但损耗的控制带来的收益是可以完全覆盖掉人力成本的。毕竟损耗从12%下降到7%,这中间相差的5%带来的利润空间是十分巨大的,而且软件系统也在不断地解放人工。”【完】
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