30家小润发店,1个1万平米、能覆盖200家门店的生鲜仓投入运营,这是大润发旗下社区生鲜小型超市业态——小润发新生半年的成绩单。
拓店目标初成,小润发事业部总经理袁彬“口风”仍显谨慎。“门店是按计划开出来了,整体发展应该说还不错,但我认为(小润发)盈利模式还不清晰,跟我理想值也还有一点距离。”
不过,对于2021年的扩张计划,袁彬告诉《商业观察家》,2021年一是要加速门店拓展,年内将以江苏和安徽市场为重点,规模复制200家左右小润发门店。二是要不断调整门店,找到盈利模型,2021年五六月份左右会推出小润发“二代店”。
而对于社区商业市场的另一大竞争者——社区团购,袁彬认为,社区团购在标品上可能有机会,但是在生鲜上面的机会不是很大。
2020年7月中旬,小润发在江苏南通开出首店,到9月下旬,店数上翻到7家,至上周,升到30家。
这30家店铺,除了1家开进安徽马鞍山市——小润发规划的第二个密集拓店区域市场,29家门店都扎堆在江苏南通市——一个离上海仅120多公里的2.5线城市。
这显示出小润发的两点诉求。
第一点,区域密集拓店布局。
袁彬在操盘“小润发”之前,曾担纲“盒小马”的运营负责,是盒小马首任CEO。就是在上周,高鑫零售公告大润发以2550万元收购阿里巴巴持有的盒小马51%的股权,全资控股。
但小润发和盒小马存在明显不同。
盒小马最初在上海开出的两家门店为盒马小业态团队打造,现在变更为了盒马mini店。大润发团队则是在上海以外地区拓展运营“盒小马”门店,两个不同团队最初沿用盒小马同一个品牌名来拓市场。
大润发当初做盒小马定位是,做四、五线市场的消费升级,以及更贴近生活小区的新零售。因此,大润发团队操盘的盒小马将盒马的活海鲜品类、堂食区、现场加工轻餐饮引入了门店,做了“低线小盒马”。
随后,大润发团队又做了小润发。
小润发定位是做大润发大卖场门店及中型超市门店的补充,主力店型200-700平米,选址社区为主,商品结构要接地气,有烟火气,做的是满足老百姓“一日三餐”所需。
小润发的商品组合是60%的生鲜刚需商品,40%餐厨周边商品,加上早点铺、熟食档,从早到晚。突出现场售卖。
在布局上,盒小马似乎依循加盟者需求而行,门店开的不多,战线却拉的长,横跨上海、安徽、江苏、浙江、广东等好几个省,当初的设想似乎是每个县城都可以开一家加盟的盒小马店。经营面积则从五六百平米到一两千平米都可以。
小润发的布局则是集中一个城市,走打透区域,做区域密集布局路线。主力店型在200-700平米。
这是小润发与盒小马在最初发展定位布局上的差异。
不过,随着大润发对盒小马的全资收购,盒小马与小润发未来也可能会有更多协同与融合。
袁彬透露,盒小马现有店条件符合小润发的,慢慢就翻牌成小润发,不符合小润发定位的门店则继续以盒小马商标运营。
第二点诉求,做强供应链。
在门店尚在双位数的起步阶段,小润发抢先在南通自营、改造出了一个能覆盖200家门店的生鲜仓。这是大润发体系内第一个完全按照小型超市业态的冷链、仓储、加工等需求量身定做的生鲜仓,仓储面积达1万平米左右,包括多温层冷链仓储,生鲜预包装、粗加工等一个小型超市所需的“后台”中心,实现生鲜商品标准化、集采集配。
小润发的首个生鲜仓,不单是完成商品的分拨、周转、储存,及一些生鲜商品的预包装,更重要的是让前端门店节省人力、做高毛利,及更好标准化复制。
比如活鱼当天早上在仓内杀好处理好,去鳞去腮去内脏运到门店售卖,不需要门店操作了;肉按部位做分割,小润发还卖处理好的鸡鸭鱼肉。加工中心有专业处理设备和专业加工人员,加工处理成小润发货架的“日日鲜”标品,形成规模化集约化效应。
袁彬认为,社区生鲜小超不能直接复用中大超的模式,中大超的供应链不一定适合”小超“,必须为“小超”定制一个供应链。“小超更加需要精细化。”比如小超的配送是按量配送,一日多配,而不是大超的大框大箱去配送。社区生鲜小超门店寸土寸金,基本都没有大仓库或有多少储存空间。
其次,小店门店的加工能力也相对受限,要靠后台的生鲜仓来做加工。
“做社区生鲜小店、小超,一个很大的难点是大卖场本身是一个生鲜加工厂,而小店很难在门店现场做加工,只能靠后台来做加工。”
实际上,越是小的门店,越需要一个强大的后台。如果纯粹从农贸市场进货,没有后台强大的加工能力,处理生鲜的能力,是不行的。
正是意识到社区生鲜的重模式本质,小润发兵马未动,粮草先行,早早将生鲜仓做了起来。
按照袁彬测算,在一个生鲜仓覆盖的区域要有100家店铺以上,才能让社区生鲜小店进入到一个良性循环,即不管是上游的供应链,仓的加工规模,以及当地的消费者认知,各方面都会形成一个区域性盈利线。
“小润发目前30家店,一部分店盈利了,但是大部分门店还没有。因为生鲜是要有规模的。比如二三十家店,真正分到每一个品类的采购量还是很少的,那么,我们在上游取得的价格能力,以及在仓内通过加工产生的溢价,这些就还没有一个规模效益出来。现在还是在打基础的过程、探索的过程。在规模没有企及的情况下,应该说社区生鲜小超还没有明显的、确定的盈利模型。”
袁彬告诉《商业观察家》,在2021年五六月份时,小润发计划推出第二代形象店,主要围绕商品结构展开,会在选品、布局、门店格局等方面做升级迭代。
在袁彬看来,随着年轻人慢慢成长、中国社区市场的成熟,包装类生鲜商品的趋势会越发明显,即熟食、粗加工、预加工、卤菜类等包装类、预制菜趋势会比较明显,小区家门口买菜的趋势也会比较明显。
“社区生鲜小型化的方向肯定是完全正确的。”袁彬认为,只是中国消费习惯的改变可能有个过程,一个是品类消费主打,一个是时间培育,这些改变之后,在家门口购买食材会是未来消费的一个常态。
但需要规避的误区是,袁彬认为不能用“大超”的模式做社区生鲜小店。
社区生鲜“小超”关键在人效、坪效。社区生鲜小超的单平米造价成本比“大超”要高,但是小店的品类还是需要做得丰富。人工成本效率就关系到社区生鲜小超整个的成本管控。
从选址、租金、装修、设备、员工等一系列成本管控,稍有疏忽,就难盈利。同时,大卖场分工清晰,小业态则需要“一专多能”。在标准化上,小超也是难中之难:标准要简化,做到行之有效的标准落地。还要做好标准落地执行的成本平衡。
对于眼下在三四线城市打的火热的社区团购战,袁彬认为其对社区生鲜店的影响不大。
”任何一个新事物营销初期,大家薅羊毛是没问题的,羊毛薅完了以后怎么办?薅完滴滴,薅美团,薅拼多多,羊毛总有薅完的那天。“
“消费者肯定更喜欢社区店。虽然社区团购有些时候客单价打的很低,但是十几块钱、二十块的客单价,还要做生鲜,还要从仓到店到每个站点,冷链怎么解决?(成本怎么覆盖?)
生鲜的新鲜度是很关键的。社区团购做生鲜的新鲜度怎么解决?这是社区团购要回答的第一个问题。
第二,社区团购做生鲜的丰富性怎么解决?社区团购做一两个生鲜单品是可以的,但是做生鲜要没有1000支sku,是做不了丰富度的。果蔬鱼肉、鸡鸭鹅禽蛋、豆制品、酱卤熟食……社区生鲜小超丰富的冷热生熟食,社区团购怎么可能复制呢,社区团购是不可能替代门店的,只能是聚起一时薅羊毛的人气。”
“目前,社区团购解决的只有一个‘便宜’。标品上,社区团购可能是有机会的,但是在生鲜上面的机会我认为不是很大。”
目前看,社区生鲜相比于社区团购更有竞争力的部分,在于门店生鲜丰富度、新鲜度的体验,要比社区团购好。且社区生鲜也可以做线上增量。小润发已经开始筹备和设计线上业务流程,并计划线上业务比重要做到20-30%。
“小润发已经真正开在消费者的家门口了,消费者是愿意到店里来的。有一部分特别需求的要送货上门的可以配送到家。”袁彬说,社区生鲜小超是真正比拼实力的重模式之战。
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