再谈库存是万恶之源

过高的库存是制造型企业的肿瘤，甚至是毒瘤。如果也为我们的企业做体检的话，库存周转率绝对是衡量企业健康程度的重要指标，相当于我们人体的消化和代谢水平。库存周转率不仅体现了企业的资金周转利用水平，更深层的呈现了企业的整体管理水平。库存水平的与日俱增，终将使企业病入膏肓，在竞争中身死人手。那么，库存之恶，恶在何处呢？请听我来分解。

    一、我们供应链所说的库存通常指产成品、半成品以及生产物料，其他资产在此不做讨论。过多的库存占压了大量企业资源，使企业的大量资源固化在各种库存上，尤其是珍贵的流动资金。要么是企业自己的钱，要么是应付供应商的货款，甚至会是债务。一个贫血而臃肿的身体，还要在竞争的压力下劳作奔波，他的生命前景可想而知了。

    二、库存带来贬损、丢失、安全的潜在风险。库存的物料和产品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失控，存在损坏或遗失的可能。另外，如果你仓储的物资是危险品，又必须集中存放，其所造成的安全隐患将会成倍增加。天津8.12大爆炸、贝鲁特港口大爆炸，这些都是由于危险品过量储存、违规存储，而引发的重大灾难，是血淋淋的人祸悲剧。可见，库存会给企业带来巨大的经营风险。

    三、库存消耗了企业有限的经营资源。库存占用了企业的仓储空间、占用了存储货架，库存增加了大量的员工搬运劳动。随着库存的不断增加，企业自有的仓库不够了，还要去租赁外库，租金和管理成本进一步增加，问题恶性循环，肿瘤扩散转移。

    四、库存掩盖了诸多的管理问题。丰田生产管理方式中谈论库存浪费时，常常有个示意图非常生动形象——水落石出，石头代表各种问题，水代表库存水平。高高的库存水平掩盖着各样的问题和风险。浪费、懈怠、拖延在整个企业中蔓延。没有问题的暴露，更何谈改善的方向和动力呢？建议你到自己企业的仓库里去转转，看看触目惊心的库存周转率，保证你会凉凉的。

病情，你清楚了，那么你是怎么得病的呢？让我来告诉你吧。

首先，我们把库存物资得分为两类，其一，常规库存，这种库存是流动的、是活着的，标志着企业的常态化库存水平。其二，呆滞库存，远低于成本处理，甚至转为废品处理的库存。这两种库存是密切联系的，第一种库存越高，转化为第二种库存的风险越大，犹如越是肥胖的人，越有可能患上各种疾病。而且，形成这两种库存的原因不尽相同，因此治理这两种库存问题的策略和手段也不尽相同。我们的企业管理者，往往将两者混为一谈，解决方案不得要领，常常无功而返。

我们先分析一下第一种库存：

一、自欺欺人，自说自话。销售部门对市场的误判，得出不靠谱的预测。盲目乐观的销售计划，触发了激情澎湃的生产计划，接着向供应商传递了排山倒海的采购订单。根据“牛鞭效应”来推演，整个供应链都燥热起来了。不好意思，你发烧了，胡言乱语，忽冷忽热，为期半年的消化不良就是你的诊断报告。

二、急功近利，暴食暴饮。一进入第四季度，领导们常常为了地球人都知道，但又不可告人的目的，开始冲击高销售、力争高产值，疯狂向供应商施压。开足马力生产库存，你没听错“生产库存”，我们不置可否中把库存填的满满的，有啥事，明年再说啦——你懂得！这种中国特色的暴食暴饮，比比皆是，领导乐此不疲，屡试不爽。但这种想象，给整体行业供应链，甚至社会资源，造成了严重的浪费。

三、缺乏精益思维和精益能力。物料采购订单管理的细度问题，造成的长期高库存。采购批量过大，采购周期过长，安全在库水平过高等，这些因素会使你的常规库存水平长期偏高。根据我多年的从业经验，此处才是最见供应链管理功力之所在，也是丰田的思想的精髓之所在，后面我们要详细展开分析。

下面再说第二种库存的成因：

    一、不良品。质量问题造成的不合格品在库，此事交给质量部门处理吧，抓紧处理、果断处理，善莫大焉。

    二、 断点管理失控。由于物料断点工作处理的粗犷，甚至失控。造成断点切换物料的呆滞报废。断点：新旧物料切换的一个点,也就是说,从这个点开始,旧物料停止使用,新物料投入使用。

    三、 盲目冒险备货。把目光转向供应商们，没有订单的时候，也会在劫难逃。制造部门无奈的选择无订单备货，为了不让生产线停下来，不愿让员工回家离岗，心情可以理解，却不怎么理性，备货也是有风险的，客户一句话“不好意思，现在不要了”，你就有苦说不出了，这种情况在很多零部件供应商那里经常发生。

    根据以上的诊断，不好意思，你患上了肥胖症。我要劝你减肥了，并热心的教你减肥方法，并开出药方。

  治疗方案如下：

    一、   要求企业尽量执行一个平稳而准确的生产计划，因此企业就渴望一个靠谱的销售计划。但是，考核销售部门的关键指标往往是订单的数量，所以不仅如此，我们还需要考核订单的均衡度和稳定性。订单固然受欢迎，但平稳的订单更是求之不得，销售部门的同仁们请不要怨我，“持续改进、止于至善”是我们共同的追求。丰田运营取得的成功，“平准化”（平衡而准确）的理念至关重要，整个供应链在平稳的运行，让异常和浪费几乎无处藏身。企业决策者们，请不要被什么一夜暴富的成功学忽悠了，踏踏实实的稳定经营，假以时日，成果不可小觑啊。

    二、   用心梳理你的供应链，尤其是由物料订单到物料仓储，由仓储到上线，这个物料的信息流和实物流。包括：Leadtime 物料采购周期、经济采购批量、安全在库水平、订单生成逻辑和方式、运输车辆容载率，等等因素，都要一一梳理，个个优化。当然，精益的供应链会给你施加不小的停线压力，但“不入虎穴焉得虎子”这才见你的功力，有决心，有方法、分阶段地逐步实施，我保证你安全着陆。丰田WAY五条，挑战是其中之一，月度库存周转率10，库存周转天数3天，它不香吗？

    三、   有一种特效药叫“MRP”——Material Requestment Plan。物料需求计划模块，它常常置于ERP系统中，非常适合用于汽车产业的供应链的物料供应管理，汽车行业的特点是，物料品种和数量的数据庞大、供应商数量众多、B2C的产品模式、有节奏的连续性生产。MRP依据已经设定的物料采购周期、包装收容量、经济订购批量等信息，迅速将产品计划分解成物料需求和采购计划，将整个物料供应过程预先模拟出来。使原来人工操作在短时间内无法完成的精细计算工作，缩短在十几分钟内完成，极大的提高效率，提升精确度，从而使物料计划对生产计划和计划变更迅速做出反应。根据我的从业经验，MRP绝对是汽车及其零部件供应链运营的利器，在汽车行业应用愈加广泛。

四、   断点项目的精细化管理。

1.专人管理甚至专门科室管理，对接变更项目，组织断点实施。

2.人工管理为主，信息化支持为辅，不要指望信息化解决断点管理的主要工作。计算机不是不能取代人工，是代价过大，得不偿失。

3.断点管理，力求旧物料正常消耗，非重大质量问题，不要直接切换新物料，造成旧物料的呆滞以致报废。

4.产品生产计划、物料采购计划、仓储库存数量等信息，必须统一管控，及时更新。争取完美的断点——旧物料完全消耗、新物料准时安装，无呆滞 不停线。

    五、当断则断、能舍就舍。尤其质量不合格产品，策略上，一旦问题分析完毕，就应该及时处理，回笼资金。继续占用有限的空间，消耗有限的资源，只会是积厚难返，病入骨髓。

好了，病情、病因、治疗方案都清楚了，请照方抓药，按时服用，控制饮食，每天称重，定期复查，祝你早日康复。

    库存是万恶之源是丰田提出的口号，感觉有些危言耸听，就像零库存一样，也是一句口号，请你不要随意套用，也不要一味质疑。丰田乃至于整个日本制造业的低库存水平，是被其资源匮乏的国情逼出来的。我认为其思想精髓与中国国情相结合后，也同样适用我们，供应链精益化运营已经被一些中国优质企业列入其战略发展规划中，并在实践中大力推行，获得了巨大成功。中国做为制造业大国，供应链管理的优化升级，尤其是去库存化，不可不察也。