解剖美团外卖

美团高级副总裁、美团外卖负责人王莆中说，外卖行业已经从“红利驱动”转向“效率驱动”，行业红利阶段成为过去。

被阿里收编后的饿了么在资金上底气十足，并希望以此来牵制美团。1月6日，在饿了么口碑的商家恳谈会上，阿里本地生活服务公司总裁王磊直接向美团开炮，“饿了么费率我们近期不会涨”、“粗暴地收流量税我觉得这不是长久之计”。

美团对于阿里的威胁在于，可以通过即时配送能力重构本地零售。外卖那张庞大而高效的即时配送网络，能够将本地商超、服装店等线下实体纳入串联起来，配送除餐饮之外的任何商品。本地零售潜能远大于电商，目前，适合电商售卖的商品品类已经基本被覆盖了，但在社会商品零售总额里，电商的占比却不到两成。而在美国，无论亚马逊怎么不可一世，沃尔玛的营业额却依然是它的2.5倍。

美团也确实在本地零售上展现出野心。去年7月上线闪购，配送餐饮以外的商品；10月份架构调整，外卖、配送、闪购等业务从大零售事业群中拆分出来，独立为到家事业群。

“我们对于零售业的帮助和改造才刚刚开始，也会尝试多个模式。在本地零售这个业态上，真正成功的公司只有极少数的几个，我们可能是其中之一。”王莆中在接受虎嗅精选采访时说。

在2018年年末，虎嗅精选与王莆中深聊，来复盘美团外卖后来居上的方法论，也试图以此来看清美团在零售上的战略究竟依据何在。原文共约9000字，分上下两篇分别于1月18号、1月22日刊登在虎嗅精选栏目，本篇为原文的删节版。

王莆中，产品经理出身，是美团外卖快速增长的功臣，短短三年，他从高级产品总监晋升为美团高级副总裁、到家事业群总裁。他长着一张工科男的脸，说话直接。他随意地依靠在椅背上，说到兴奋处会不由自主地坐直身子。

先一步向白领市场转型

2015年是外卖战事的一个转折点。

在此之前美团饿了么在高校市场难舍难分打了一年。新老用户立减3元、4元、5元，夸张的时候甚至出现满25元减24元。

外卖平台钟情于高校的原因不难理解，高校人口密集高、需求量大，学生不做饭只能吃食堂。饿了么在上海交大做了三年，到2012年开始向外拓张，也依然集中在高校。

就在饿了么美团胜负难分的时候，每天中午有带着百度外卖Logo的送餐车悄然出现在望京、上地等互联网企业集中地。

不同于前两家，百度外卖主打白领市场。王莆中原为百度LBS事业部的产品经理，牵头做了百度外卖，他清楚记得上线第一天，在上地发传单，首单减10块，这个小范围的推广引发爆单，也让他意识到白领市场蕴藏的巨大机会。“相对来说学校一个封闭的存量市场，中国就两千多万大学生，两千多所高校。倒不是说他没有增长空间的，而是说白领市场更大。”王莆中说。在2015年这一年，外卖行业首次遭遇增长放缓，意味着在高校市场的天花板将到。

没能在高校市场与饿了么分出胜负的美团开始正视百度这个对手，思考白领市场的可能性。而在2015年年初，因与百度外卖CEO巩振兵出现发展思路的分歧，王莆中从百度离职。4月，王莆中加入美团，主导了美团外卖从高校市场向白领市场的转型。

这不是一个容易下的决定。

高校和白领市场有很大的不同，两个群体的消费习惯不同，对商家的喜好不同、对配送的要求不同。这导致从高校市场获得的思路需要推到重来。

王莆中认为，美团外卖之所以能够打开白领市场，最关键的一点是意识到，“一定要建立自己的可控的体验好的配送体系。”

好的配送体系能够吸引品质商家。在高校，外卖订单主要依靠商家自己配送，这使得外卖平台上的餐厅分为两类，一类是如肯德基、麦当劳自有成熟配送体系，另一类是苍蝇小馆，大部分订单都来自外卖平台。而诸如绿茶、大董等品牌商家只做堂食，没有配送能力。

也能够吸引用户。不同于学生，白领消费能力强，相比较价格更注重服务品质、配送速度。品质商家能够吸引用户，用户拉来能更多商户，由此形成正循环。

但原有的高校配送，本质上是点对点的配送。在学校里，宿舍楼集中，商家集中。一个餐厅，只需要中午高峰期集中起几十个外卖单，然后由配送员分几次配送，很容易完成。

而白领市场，订单是分散出现的。你不清楚哪个写字楼会出现多少个订单，接到这些订单的商家又分别位于哪里。“这其实是个很复杂的数学问题，需要一个强大的调度系统。”王莆中说。

美团外卖要重新搭建的配送体系分为两部分，前端为全职配送员，只送美团外卖订单，从而提高配送体验，针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”；后端，有中心调度的自动派单体系，基于数据和算法，每一笔订单经能精确地分配到最适合它的配送员，并优化配送路线，从而能最大程度提高配送员的送餐效率，在最短的时间配送最多的单。

配送团队好说，团购起家的美团擅长培训和管理。但这套派单系统是一个动态的涉及到时间和空间的调度系统。商家的出餐时间跟品类、时段等有关系，配送员送餐时间跟天气、路线、用户住几楼、有没有电梯等有关系。这些因素叠加，使得算法分外复杂，打车那套就近派单算法在外卖领域也并不适应。

2015年4月，美团外卖开始自建配送团队。先是人工派单，然后改用骑手抢单。抢单弊端明显，很容易出现挑单，也容易出现刷单作弊，配送效率低。

经过8个月的数据积累和研发，直到12月，美团自动派单系统上线，为美团外卖提高配送效率奠定基础。

从高校做起，并且前五年一直在做高校的饿了么，或许是由于惯性思维，在对白领的扩张中慢了一步。我们不知道因为什么，饿了么一直没有强推智能派单，有人说是技术原因也有人说是涉及到内部利益分配和机制问题。直到2017年收购百度外卖前，其派单系统还需要人工调度。

百度外卖是三家中最早做白领市场的，也是最早做智能派单的，但由于扩张速度太慢、决策的接连失误以及百度集团的战略转变，使得它将一把好牌打烂。（详情可见作者在2017年刊发的《为什么百度外卖彻底掉了队？》）

扩张扩张，再扩张

2015年，美团外卖向白领市场转型，为此搭建专送队伍，研发自动派单系统。而饿了么却出现两个失误。

财经杂志《张旭豪十年创业，饿了么成败难言》一文中提及，这一年，饿了么架构调整，引发华南事业部出现大批人员离职，美团趁机抢人；饿了么是最早做众包的外卖平台，当看到美团为了运力稳定发展专送时，饿了么没有坚持原有的策略却把众包停掉，立马跟进专送。

在向白领市场拓张中，饿了么出现策略的摇摆不定，这两个失误虽不致命，却给美团外卖留下时间。

当技术问题解决后，2016年，美团外卖在全国范围内发动起全面进攻，他们要做的是在饿了么没有进入的白领城市，迅速占领用户心智。

“我们做的是一个交易型业务，交易型业务的规律性很强。一个是规模经济，这个大家都知道，当你规模最大时，无论是在商家还是用户都有优势，没有规模的就只能搞聚焦或者差异化；还有一个是先发优势，人们容易对先发优势产生误解，认为谁先发明出来谁就有先发优势。实际上，先发优势并不体现在谁是原创，而是体现在谁先进入那个目标市场。”王莆中说，他认为美团外卖比对手更早发现了规律，更早地进入更多的白领城市，所以能在2016年拉开和对手的差距。“我们当时很着急，一定要先进入白领。毕竟饿了么在高校做了很多年。”

拓张需要强大的管理能力和精细化运营，否则容易崩盘。在百团大战时期，所有团购网站都意识到速度的重要性，各家拿到融资后，以最快速度找人、扩张、占取市场份额。但原本的团队难以支撑如此快的发展速度，最终导致资金链断裂、管理失灵。

从百团大战走出来的美团，凭借着精准的KPI、标准化的组织管理，开始高速运转。

美团外卖根据团购时积累下的数据和经验，结合城市的消费水平、人均GDP、餐馆数量等维度，将全国的城市分为S、A、B、C、D、E1、E2等十几级。再将各个城市尤其是大型城市切块，细分成一个个商圈，内部称之为蜂窝。重新招募BD经理，进入各个蜂窝扩展商家和用户，不同的蜂窝，配备的资源不同，BD经理（业务拓展人员）的考核也不同。

一名美团外卖城市经理告诉虎嗅精选，他们每个月的考核KPI都会变化。通常情况下他们的考核由GMV（用户）和供给（商户）两部分组成，根据后台数据两部分占比随时变动。

虎嗅精选从该BD经理处看到一张流程表，上面详细记录每个时间段应该做什么，怎么去做，内容细致到“建议骑电动车而不要骑自行车，时间可以节省30分钟”、“平均每个客户拜访时间不超过5分钟”。

如果你是美团外卖BD经理，你的一天可能这样度过：9点开早会，通过做游戏、报数据等方式来鼓舞士气，然后明确今天的工作计划和目标，9：30散会，骑着电动车开始拜访商户，平均每家耗时5分钟。晚上7点开晚会，回顾这一天有哪些事情没有完成，遇到什么困难，听取同事们的意见。

美团外卖的地面团队分为五个层级。BD经理上面有CM1、CM2、CM3三级城市经理，城市经理之上再有区域经理，再往上是大区经理，大区经理之上再有销售总监，然后是事业部负责人。总共5000多人。

各个层级KPI不同，标准化的运作流程也不同。例如城市经理、大区经理等跨区域电话会议，也有严格流程，先说什么再说什么。“这是最基本的，否则怎么会有效率？”王莆中说。

2016年年初，美团外卖只有大约200个城市，到年底拓展到1000多个，平均每天开城三个。市场份额超过50%。

竞争与未来

到2018年，美团外卖以超过60%的市场份额占稳第一，百度外卖、饿了么相继卖身。外卖赛事的上半场结束。战场并没有因此终结，反而进入到一个新的阶段。美团的对手升级为阿里，这一战事成为寡头之争。

1月6日，在饿了么口碑的商家恳谈会上，阿里本地生活服务公司总裁王磊直接向美团开炮，“饿了么费率我们近期不会涨，我们要想办法怎么通过数字化把效率提上去，怎么把服务创新做好，而不仅仅靠提高费率一味只求获利，逼得大家都离开你这个平台。粗暴地收流量税我觉得这不是长久之计。”直指美团外卖调高商家费率。

“很多领先者都是自己作死的，根本不是追赶者的问题。”谈到对手阿里，王莆中这位美团最年轻的高级副总裁，流露出一些不以为意。

“跑在第一名的人，盯的是前方，而不是一直往后看。别前面有个坑有个拐弯，你还在加速；有个大石头，你一头撞上。”

美团外卖一方面看向市场增长空间，“中国有8亿城镇人口，每天三顿饭，一天有24亿顿饭，美团现在日订单在2400万单，跟24亿顿饭比才占1%。外卖还处在一个发展的阶段。”

另一方面看向下一个“美团外卖”，“2013年我们启动外卖，当时美团最好的业务是团购，现在最好的是外卖，但我们要开始培育下一个阶段的明日之星。”

被给予厚望的是“闪购”及其背后的to B业务。

2018年7月8日，美团上线闪购业务，这是独立于外卖的另一项业务。依据官方介绍，美团闪购涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等众多品类的配送服务，主打“30 分钟配送上门，24 小时无间断配送”。

之所以做闪购，王莆中说是因为用户的需要，从美团的数据来看，2017年上半年到2018年上半年，通过配送网络送出去的非餐品类，达到2.6倍增长，商家数翻倍。

更深层的原因是，美团打算借助外卖的即时配送网络，切入到本地零售，这包括对用户的半小时配送，也包括对于商家的信息化改造。

“比如超市，你有6000平，可能有8000多个SKU，怎么找出来？我们跟商家合作，门店充当前置仓，给它提供分拣系统。”

这也是阿里、京东等在做的事情。此前，阿里旗下的点我达与屈臣氏门店的合作将门店变为前置仓，阿里零售通对社区小店进行整合，京东与沃尔玛仓储共享等等。

美团并不畏惧，甚至认为会大概率胜出，其理由在于：拥有流量，拥有庞大的即时配送系统，相比较京东、物美，美团没有商城，不会与商家产生竞争。“你看中国有几家电商零售公司，既有科技能力又有物流能力？”

“我们对于零售业的帮助和改造才刚刚开始，也会尝试多个模式。在本地零售这个业态上，真正成功的公司只有极少数的几个，我们可能是其中之一。”王莆中说。

可以看到的是，美团正在阿里强项服装领域进行试探。去年，美团外卖与海澜之家的合作。按照官方说辞，除配送外，美团还会“根据用户、商点、商品的特点为品牌推荐精细化方案”，以及拣货方案。对商家来说，通过数字化管理能够提高周转降低库存。

在王莆中看来，线下零售的发展趋势是，实体店只充当体验和展示的作用，用户在店里购买后空手离开，有配送员半小时送货上门。

但在外卖平台送衣服能不能被消费者接受现在还有待观察。　

在外卖赛事中，美团凭借着对行业的理解，率先转型白领市场；凭借智能派单和高效管理，最先实现规模效应。如今，与阿里全方位开打，又是一场硬仗。