智慧供应链时代，是时候升级一下我们的S&OP了！

这家企业在国内食品快消行业是绝对的领军企业。过去十几年，它不仅打造了众多消费者青睐的商品，创造了家喻户晓的品牌。

最近这几年，借助在新品上的快速开发迭代，在全域营销上的精准布局踩点，它还抓住了年轻的消费群体，俘获了一大批90、00后的消费者的心。一举成为了既有面向传统消费市场的老品牌老品类，又拥有具备网红特质的新品牌新品类。在食品快消行业那是绝对的春风得意！

但是徐振却快乐不起来。公司在线上线下的多点发力，在多个产品线上的全面铺开，让他这位供应链VP的日子却越来越难做。

供应链管理这个岗位就是如此，公司生意若是不好，供应链团队的日子不好过，每天要面对催债的供应商，要解决积压如山的库存问题；公司生意要是好呢，又要解决新产品难以预测，到处缺货短缺的问题，还得天天面对市场部门的质问。

前些年，公司市场稳步发展，徐振借助外部咨询公司的力量，在公司内部搭建了一套S&OP的流程，还花费巨资上了一套应用系统。

这套流程系统让公司的销售部门和生产供应部门能够通过固定的流程机制进行有序的对焦，从而确保了供应和需求的互相匹配。虽然也还是无法避免供应链上多多少少存在的问题，但总体来说，S&OP的运营还是健康有序的。

但是这两年，情况却变得十分复杂。为了应对年轻人的喜好，公司加快了在新产品上的开发迭代速度。大量的新产品被快速开发出来，通过直播、短视频、内容营销等方式迅速地、持续不断地推向市场。

有些产品能够引发爆点，短时间内快速上量；有些产品虽然不温不火，但总有些新新人类喜欢尝试，甚至某一天突然被引爆；当然，更多的产品则是来去匆匆、悄无声息。

更为复杂的是，公司为了加大人群的覆盖，进行了大量的并购，引进了更多的品牌和品类。公司要求这些品牌在销售端保持独立性和个性化，但在供应端需要尽可能进行整合优化，以提高效率降低成本。

这给供应链部门带来了极大的挑战。一方面新品需求难以预测，备货完全不靠谱；另一方面，众多收购企业的供应整合就是一道难题。从数量级上来说，徐振过去只需要管理十几个品类就好，现在却需要管理数百个品类线，涉及的商品SKU从过去几百个上升到现在的成千上万个，复杂度大大提升。

最要命的是，前些年苦心经营起来的S&OP流程，在面对如此复杂多变的市场格局的时候已经显得越来越力不从心。

例如，海量的数据，系统跑起来不堪重负，等一个报表需要两三个小时，做一次S&OP的数据汇总需要两天；再如，计划调整的版本，系统无法记录，只好一次次地导入导出，在个人电脑中保存不同的版本；还有，更多需要协同的角色，系统无法支持，只能通过邮件保留“证据”……

这些还都是些系统的问题，从流程的角度来看也类似。例如，大量的直播类活动，由于市场营销部门往往要配合网红的档期，完全没有留给供应链部门任何的时间组织备货。这也还好，直播之后往往又是一地鸡毛，退货逆向的问题纷至沓来。再如，商品生命周期变短，S&OP这样长周期的运营很难跟得上市场的变化，往往一版计划做好了，市场部门发现竞对做了调整，因此也想跟着调整变化，计划又得重做……

面对这些问题，徐振的团队只能咬着牙、硬着头皮艰难地维持着S&OP的运营。为了加工数据，团队不得不常常加班加点；为了能够在会上节省高管的时间，团队不得不提前做大量的沟通。所有的人都在疲于奔命，不堪重负、没有成就感，团队成员的流失率也持续增加。

怎么办？徐振一筹莫展……

这样的场景是不是似曾相似？徐振的痛，我们多少还能调侃说是“痛并快乐着”，因为毕竟公司的业绩还是向好的。但是，今天我们看到的更多的企业，是痛彻心扉的痛：市场不景气，销售业绩下滑，还得咬着牙不断推陈出新，从而不至于被市场所淘汰。前方将士在市场上厮杀，供应链部门就得保证不掉链子。有条件得搞定，没有条件创造条件也得搞定。

于是乎，依靠着高超的Excel技巧，充当着“人工智能”的角色，没日没夜地在系统和系统之间来回倒腾，处理各种数据。虽然也不知道准不准，但有总比没有好吧！

另一方面，周旋于销售VP、财务VP、工厂VP，还有总经理之间，协调各种关系，扮演着facilitator的角色，苦不堪言！

这就是S&OP的现状，大家感同身受，但还得继续坚持！

有没有更好的解法？笔者觉得，智慧供应链时代，是时候升级一下我们的S&OP了。这个新一代的S&OP，笔者将其命名为S-IBP。

S是Smart的意思，代表着智能、智慧、聪明。IBP相信大家都比较熟悉，Integrated Business Planning集成经营计划。组合起来就是Smart-Integrated Business Planning，智能集成经营计划。

从S&OP到IBP，再到S-IBP，分别代表着供应链从流程化到信息化，再到智能化的发展路径。

S&OP强调的首先是流程，它要求企业内部的销售部门和运营部门两者密切配合，通过经典的五步法，在供应和需求之间达成经营共识计划，从而指导未来（通常是13周）供需部门能够围绕一套计划数字协调一致地推进、执行、复盘和迭代。

许多企业在推进S&OP的过程中，遇到的最大的难题就是人和组织的问题。因为这套流程要解决的是企业最核心的供需匹配问题，要协同的是企业最核心的也是最难协调的供需（销售和运营）团队，不可避免地会遇到各种各样的矛盾、纠纷甚至是“政治性”的问题。所以说，S&OP落地难，是因为这套流程所应承载的使命已经远远超出了一个计划流程的范畴，而上升到了公司的最高经营层面。

虽然如此，不少企业还是迎难而上，成功地落地实施了S&OP。一方面是因为组织内部对S&OP的理念有高度的认同，从总经理到各部门负责人有决心并且坚持贯彻落实了S&OP的方法论。另一方面，是因为IBP的出现。这里的IBP，并不是特别指向某大厂名为IBP的软件，而是指的是通过系统化的方式，把S&OP所需要的流程在线化地贯穿了起来。

从流程化到信息化，IBP将一个线下需要协同多部门、多角色的流程通过在线化的方式进行实现，从而大大地提升了协同的效率，也将协同的覆盖面拓展到了包含销售、市场、研发、财务、生产、供应链等更多部门的大规模协同中来，大幅度降低了S&OP推行的难度。但是S&OP依然是IBP的内核，虽然有了系统的加持，IBP依然还是需要有S&OP的流程作为保障。

IBP虽然解决了效率的问题，但在遇到前文案例所述的问题的时候，就会变得不堪重负。其核心原因是IBP缺少了数据和算法的加持。在复杂多变的场景中，无法快速进行调整和适应，以辅助管理团队做决策。

S-IBP就是笔者在这个基础上提出来的概念。

除了有能够支持流程跑通的业务中台（涵盖营销、销售、计划、采购、生产、物流、财务等），还应当有贯穿在业务中台之上的数据平台和算法平台。

在这个架构上所产生的S-IBP，能够支持多产品线、多BU、多渠道的数据抽取、加工和分析，也能够支持基于不同Scenario的what-if模拟仿真测算。

例如，我们需要针对某些产品类目进行价格的调整，在调整之前，可以在系统内进行多次模拟仿真测算，从而推演出一版能够对整体销量做出最优化贡献的价格调整计划。类似的，我们还可以对新品上市计划、老品的退市计划、营销计划、库存目标等进行多目标的仿真推演测算，最后提供给管理者团队做最终的决策。

这些能力，无疑需要有强大的数据、算法和仿真的能力的加持。也正是因为这个原因，它已经从我们运营多年的S&OP流程中脱胎换骨，具备了全新的生命力。当然，S-IBP也不可能无中生有，它的内核依旧是S&OP、以及S&OP升级之后的IBP。脱离了S&OP理念和流程的S-IBP就好比没有心脏的人，徒有一副好躯壳！这一点的认识至关重要。

数字供应链或者说智慧供应链时代，很多我们习以为常，或者难以忍受的事情正在悄悄地发生着改变。从流程化到信息化，再到智能化，相信未来会有越来越多的流程会被冠以S（Smart）或者I（Intelligence）的前缀，绽放出新的能量。