全零售的地面战争：争夺物流

1980年底，一个叫章华妹的19岁姑娘，领到了一份特殊的营业执照——工商证字第10101号，这是中国第一份个体工商业营业执照。

短短几年后，家庭副业和农村集贸市场在中国逐步放开。

章华妹所在的温州，商业贸易极其活跃，在乐清、苍南等县城，已经聚集起了400多个商品交易集散地。

这是我国最早的零售业态，在那个商品短缺、购买力低下、商品流通原始粗放的年代，百货店、杂货铺，是最受欢迎的经营方式。

这也是改革开放初期的一个影子，计划经济的阀门已经松动，市场化的口子逐渐被撕开。再到1992年市场经济体制确立，带来了一个更加开放与自由的市场环境。

接下来的三十年，我国零售业态加速变迁，它在90年代中后期迎来第一波高光，又分别在后来的互联网、电子商务、O2O的冲击波中持续进化。

在这场庞大的产业升级中，基础建设从无到有、从有到盛，比如物流与支付，也为产业链带来诸多机会。零售业态的持续变迁，带来的实则是商品交易效率的一次又一次跃迁。

如今，零售业态还在进化，新的变革面前，变化是什么？机会又是什么？

01跃迁：零售行业的三次变革

时间来到90年代中后期。

1995年底，家乐福在北京开出我国第一家真正意义上的大型综合超市；1996年，沃尔玛在深圳开出第一家山姆会员店，麦德龙也在这年进入中国市场；1999年，黄光裕开始带着国美开设全国连锁店，张近东放弃原有批发业务，专攻连锁零售。

外资零售巨头的入华与国内零售企业开始大规模连锁经营，带来了零售商业的繁荣，也带来了零售业态的第一轮变革：商品供应体系开始走向规模化。

第一，分销体系上，渠道成为各家必争之地。

传统零售行业发展早期，上游厂商与下游消费者存在着严重的信息不对称，同时多数消费品处于卖方市场，导致消费者只能买到渠道中能购买到的商品，因此对零售企业来说，开更多的店、掌握更多的核心区域，本质上是为了掌握更多的渠道资源，实现规模效应。

第二，物流体系上，商品流通体系开始建立。

王卫1993年创办顺丰，1997年开始布局全国物流网络；同时期内，浙江的“桐庐帮”——申通、圆通、中通、韵达成立，快递配送这个依托零售发展起来的行业，在后来成了零售行业的基建。

零售行业的第二轮变革，是在互联网和电商的双重冲击波下完成的。

这一时期内，线下零售进入多业态并存时期，包括百货、超市、便利店、专卖店等形式，但单一的线下渠道变革，不再是零售行业的发展主轴。

互联网重构了人与信息的关系，解决了信息不对称，而依托互联网而生的电子商务，则解决了人与商品在时间、空间乃至价格上的不对称。

在这场交易效率的革命中，线下渠道的红利逐渐式微，阿里巴巴、京东等电商企业快速成长，倒逼传统零售走向线上。比如，国美和苏宁在2012年更彻底地将电商化列为了重点战略，也是在这一年，我国电商市场规模突破万亿元。

电商经历过漫长的成长期后，也逐渐完成了自我进化，比如物流生态的进一步完善、电商信任的建立、支付环节信用体系的搭建等。

2016年之后，零售行业迎来了一场更深刻的变革，这一次引发变革的冲击波，是O2O。

我们在《从标王到李佳琦，中国带货30年改变了什么？》一文中曾提出一个观点：移动互联网野蛮生长的头几年，二维码、LBS、O2O，这三者一个是引流入口、一个是服务支撑、一个是连接桥梁，实际上构筑起了零售行业从线上到线下的完整通道。

进一步来看，二维码的背后是移动支付生态不断完善，LBS则进一步消弥空间距离，它们本质上在技术层面为O2O做好了基建搭建。

最近几年里，我们看到，生鲜电商、无人便利店、无人货架、社区团购等新的零售模式出现，变革有了新的方向，即线上线下持续融合。

我们也看到，这场变革的趋势是不可逆的，它既是电商红利退潮下对新增量市场的一次探索，也是一场零售终端的场景革命，同时也是对零售行业的又一轮效率革命。

在这场尚未完成的效率革命中，数据、物流、供应链，成为了零售企业新的竞争中心。

02新变革：争夺供应链

在厘清相关问题之前，我们首先要回答一个问题：什么是全零售？

不管是在小区、街道、车站、机场，还是写字楼、学校、厂区等，只要有购物需求的地方就会得到满足是全零售；线上下单线下体验提货是全零售；通过AR/VR技术让消费者体验产品并一键下单，坐等收货也是全零售。

简言之，全零售，就是为了让消费者不受任何时间、空间、载体地选购适合的商品。这是一个内涵丰富的概念。

全零售能够覆盖传统零售和电商时代无法触及的消费场景、提升消费体验，本质是以人为经营模式的核心。

前阿里巴巴总裁卫哲曾说过：“互联网时代的经济公式是E=MC²，即经济=商品X人²”，这是说C，也就是人的二次方才是让商业的“原子弹”爆炸的关键。

第一，从消费场景上来说，全零售的特点是线上线下的大融合。

O2O的概念已经流行了几年。比如线上下单线下提货的社区团购，比如阿里收购高鑫零售，后者接入饿了么、淘宝的淘鲜达，还和天猫超市共享库存，消费者可以通过饿了么等平台线上购买大润发的商品，由此带来了线上订单增长。

比如，国美上线的“真快乐”APP，线上负责展示和交易。通过自营和联营两种方式，后者向第三方开放平台，扩充品类。到2021年上半年，已经累计有60万个SKU，其中非家电产品占比超过90%，从超市百货到生鲜时令应有尽有。当下大热的直播、短视频等吸引客流和促销方式，也被尽数应用。

线下的国美4000多家门店，则负责打造覆盖多品类、有场景感的体验馆以满足消费者的体验需求。

第二，从用户体验来说，全零售则从以商品为核心转变为以商品+服务为核心。

商品方面，过去是，品牌方/生产商以销定产，品牌商或者生产商的供应能力依赖于现代化工业的大规模生产，盈利目标驱动其以高效率较稳定的品质生产商品，这就会造成品牌方无法以低成本来满足定制化、小批量多批次的生产需求。

为了满足消费者多元化的商品需求，零售要解决的是从消费端到生产端，要尽可能消除因流程长反应慢带来的需求预测失真，也就是牛鞭效应。

服务方面，为了让消费者获得便捷、智能的服务体验，商品、会员、服务、数据、分销和区域之间都要做到互通。

商流的变化需要整个供应链进行深度变革以相适应和匹配。

如，实现柔性定制和敏捷定制需要改革供应链以减少中间环节、快速反应、降低成本。小米和其生态链上的产品即是一个成功典型。

再如国美，在扩充线上消费渠道之后，借助线上平台的大数据力量，以分析消费者的购买偏好为起点，做好选品，再向上游采购。

这种C2M的模式，一边是大量客户带来的集采优势和议价能力，一边直接与厂家深度对接，反应快且能精准满足消费者的需求，减少了由于供应链过长带来的资源消耗。小批量的生产需求也可以以这种方式降低成本。

此外，在供应链上的优势，也被国美运用到开拓新兴市场上，通过原产地直采，砍掉中间环节，既是帮扶乡村，也降低了自己的成本，又以县域的实体门店为触角，将商品送入了乡镇。

供应链的全面优化，是全零售时代的必要功课，其重要性与传统零售中的渠道和电商时代的流量相当。

03如何实现协同？

供应链的管理是对物流、商流、信息流和资金流进行设计、规划和控制。

其中，物流管理是为了让供给和需求保持合适的节奏，存货保证在合理的水平，提高资金使用效率。

在淘宝和天猫已具备品类齐全这一特性的前提下，京东之所以能够分得巨大市场，一方面是因为这个行业的一家独大会伤害消费者的权益，必然不稳定，另一方面其优质的物流服务，能够满足消费者对于时效性、安全性和便利性的要求。

阿里在对物流的把控上失了先机，后续的菜鸟联盟和电子面单将物流信息统一在电商平台都是在补足这一弱势。

物流对于零售的重要性不言而喻。对于零售业来说，自建物流或者与物流公司战略合作，能更大程度地保障消费者对于性价比和时效性的要求。

全零售时代，物流业务需要有怎样的升级呢？

第一，从单一配送向全能发展。

零售业发展到现在，电商经营的标准化中小件包裹已经有多家快递公司承接其需求。但随着线上零售行业的发展，大家电、家具、健身器材等大件消费品也逐渐向线上倾斜，这也让末端从单一的配送，向安装、维修等方向进行发展。

近日，国美零售发布公告称认购安迅物流的可转债，这正是出于大件电器与物流的协同作用考虑，同时顺应国美的全品类、全渠道发展方向。这种协同还表现在国美的门店资源如果向快递企业开放，就可以成为末端共同配送的载体。

大件家电、家居物流和汽车物流可以说是一片蓝海。根据罗戈研究，这三个领域的端到端供应链管理到2025年的市场规模将达到1.3万亿元。这也是全零售时代要覆盖到的消费品类和服务。

业内玩家也加紧布局，今年年初，顺丰快运就宣布上线家具家电仓配一体化服务。今年4月，国美入局打扮家，布局家居家装领域，同样会对大件物流产生需求。

如果安迅物流在这一片蓝海中获得长足发展和可观的盈利，国美也可以通过转股共享利益。通过认购可转债，国美处于进可攻退可守的位置。

第二，零售业向上的柔性生产、敏捷制造、精准配送要求物流企业有合理的运输路线，其核心是仓储布局与物流网络的协同。

在制造供应链上，如何围绕委托企业的生产基地和原材料进行仓储的布局和运输网络的设计，在消费供应链上，如何及时响应客户的下单、退换货需求，这都需要精密的工作。如安迅物流的云仓平台，这一智慧云平台能为第三方仓储资源和市场需求方提供高效链接和整合业务的服务。

除了合理设计以高效利用，保证仓的密度是基础。

如上文提及的安迅物流，官网数据，其仓储网络从大中城市到区县再到乡镇，均有布局。仓库数量有5827个，覆盖大件、小件、冷链等功能仓。仓和配送网络的交织，能保障最后一公里的交付，同样是国美深入下沉市场的触角。

精细化、效率高的物流服务能反向带动商品的销售。

仍以国美为例，物流及售前售后等服务的完善加上开放平台带来的SKU增加，有利于形成对买卖双方的虹吸效应。以提升物流和供应链等线下履约环节的用户体验为支点，国美基于线上、线下、物流、供应链、大数据&云、共享共建六大平台正在构建全零售生态共享平台。

04结语

回到零售行业本身，其变迁的本质，是对“人、货、场”三要素的重构与优化，核心在于提升供应链效率。

过去三次重大变革，也清晰地展示出了这条脉络：

早期是渠道为王，后来互联网浪潮下，电商化趋势明显，追求效率增长被放在首要位置，再到如今新的零售时代，线上线下被彻底打通，全渠道、全品类经营成为常态，诸多新模式的探索，从产业链条的角度看是追求更高的效率增长，从商业内核的角度来看，则是对消费者体验的极致追求。

不难发现的是，在这一变迁史上，物流生态的搭建及完善，都是一个核心支撑，它贯穿变革全局，起初是零售行业的基建，后来变成了供应链中最重要的一环。

这是因为，零售是实现商品的所有权转移和物理上的位移，在任何零售业态里，物流都是连接生产商/品牌商和消费者最不可或缺的桥梁。