全渠道供应链那点事｜吴煜、傅兵、水哥 LOG三人谈（三）

于每周五下午2点和大家相聚于“罗戈直播”的《LOG三人谈》，每期一个主题，一个特邀嘉宾，与傅兵、水哥一起对话供应链的那些事，自5月13日开播以来，受到热烈关注与好评，并已于6月2日进行至第四期，直播可回放、可观看文字稿，也欢迎观众在直播间、微信文章留言板留下您的观感、期待后续可以讨论的话题等，加入我们的头脑风暴。

于5月27日播出的第三期，我们邀请了上海通天晓信息技术有限公司创始人、CEO吴煜，与我们聊聊全渠道供应链那点事，三位交锋精彩纷呈，不容错过～

附上前两期文字版（可点击文字跳转）——

第一期：物流企业发展战略（傅兵、何川、水哥）

第二期：物流行业的数字化转型（傅兵、楼姝、水哥）

- 正文 -

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水哥

这次非常荣幸邀请到通天晓创始人吴煜，跟我们聊一聊全渠道。虽然国内已经提了几年的全渠道，但疫情带来的渠道新变化，让这个话题仍然值得探讨。首先，企业为什么要做全渠道，哪些行业率先进行了全渠道的转型？

傅兵

全渠道-Omni Channel，其实是从国外引进来的概念，国外对全渠道的定义是：顾客可以在各个渠道里进行无缝切换和衔接，并且能够享受一致的客户体验。

所以并不是企业在线上、线下都开展业务就叫全渠道。目前国内外很多企业正朝着这个目标前进，只是每个企业情况不同，各自在做的事情也不太一样，但还是有很多共性。

吴煜

国内外对全渠道的定义类似，但是实施路径和难度上有差别。整体来看，国内电商环境格局、平台属性跟国外不一样，国内传统线下渠道的建设能力，企业的ERP等数字化能力跟国外也有差距。国内企业更像是在进行传统线下的零售和门店管理的同时又突然进入到了全渠道的阶段。并且因为消费、经济大环境、疫情等变化，很多企业在加速投入全渠道建设，包括数字化供应链的建设。

一些消费品类企业，特别是如服装、零售等相对高货值、低库存的行业，全渠道转型的诉求更强烈，他们需要打破传统烟囱式的渠道库存，建立更高效的D2C模式，做好私域，整合好新渠道新玩法，从而保证库存的合理性、销售的有效性、物流的高效性。在销售模式、销售渠道层出不穷的时代，通天晓也一直在致力于协助企业构建弹性供应链，以满足不断变化的业务提出来的供应链服务新需求。

*02

水哥

对于不同行业、不同类型的企业，全渠道模式的主要挑战有哪些，又需要什么样的供应链体系、平台和网络做支撑？

傅兵

全渠道对于企业，是一个相当复杂的变革过程，品牌的强势度，一定程度会影响企业的全渠道转型逻辑，具体可以划分为三类：

1）强势的品牌具备更强的渠道掌控力和话语权，可以通过收归经销商库存做一盘货，支撑线上、线下全渠道订单履约，而供应商在未来更多是做相应的客户服务，这是一种以货为中心的转型逻辑；

2）中小品牌，或在行业类目里不具备不太强势的大品牌，则更多会围绕客户/产品全生命周期的体验，提供服务；

3）另外对于一些D2C企业（如服装、美妆类不经过经销商，直接开门店的品牌）来说，线上线下融合，主要是基于线下门店进行线上订单履约，就更偏向于库存和物流的全渠道融合。

吴煜

品牌强度、渠道模式、销售形式，都会带来供应链的差异性。大家都在谈全渠道，但路径和要求却不太一样。

首先是，数字化的触点，是企业的全渠道转型的基础。从全渠道最初的定义，到今天很多企业在打造自己的私域和会员体系，从不同渠道中获取数据、搭建数据中台，进行数据处理和分析，目的都是精准的找到目标客户，制定精准的计划，既能提供统一的客户体验，又能进行有效的客户分层和销量预测，这也是数字化供应链的目标所在——在供大于求的时候，怎么样帮助客户通过数字化的终端、数字化的消费触点，拿到消费数据，因此各大平台都有会员计划，并和品牌商打通；品牌商有自己的私域流量获取数据；通过系统整合传统经销商，为供应链计划、网络规划、物流执行等，都提供了很好的支持。

其次，企业基于不同的品牌强度、发展阶段，需要通过全渠道实现的效果也会不一样。稳定发展的品牌，需要的是优化库存——如何共享库存、降低牛鞭效应；而对于上升期的品牌，更关注业务增量，需要的则是降低缺货（lost sell）——降低消费者因为某个渠道缺货转而购买竞品的概率，这就要看供应链能不能在这样的关键节点留住客户。当然企业最终都殊途同归，通过渠道整合，打通供应链。

傅兵

回归到零售的三要素：人、货、场，全渠道是对“人”、“货”、“场”的重新定义。

传统的“人“是指泛化的消费者，而全渠道下，因为线上化，“人”变得更加具体，并通过小程序等各种办法，将线下的消费引到线上来，拿到客户的消费数据。未来，不论是对品牌商还是零售商，“人”都是“数字化的人”。

“货” 就是线上、线下的一盘货。传统“货”，是线上、线下分离的，甚至线上、线下的sku都不一致，这本质上是把线上线下消费者当作两类客群在管理，但如今消费者是全渠道的，相应的货就不能再以渠道来划分，而应该以数字化的人来划分。

全渠道下的“场”，则是一个更大的范畴，是线上线下融合的场。通过小红书种草，线下试穿；线上下单、线下提货……场变得更加复杂，如何通过线上、线下场的结合，满足消费者各类需求，是全渠道面临的重要挑战。

因此，所有企业最终势必要走上全渠道的道路，并需要从目标客户的视角出发，思考未来商业的环境、以及自身全渠道转型的逻辑。

*03

水哥

以上是大家站在零售的角度，看处于不同发展阶段的企业，如何在客群、商品、场之间找融合、统一。回到供应链，从计划、订单、库存、履约、交付、体验，到售后服务，大家认为全渠道对供应链挑战比较大的地方，到底在哪里？对于不同企业，包括品牌商、零售商、代运营商等，“难受的点”又在哪里？傅兵

客户愿意掏钱解决的问题，就是现在最痛的问题。

吴煜

企业需要解决“近渴”，也需关注“远水”，而“远水”关系到企业未来的供应链管理能力。

通天晓在服务客户的过程中，看到需求最大的两点是：

首先，很多企业确实是在解决执行端的问题：比如通天晓帮助很多的客户做仓内优化，让仓库能够同时具备处理to B（经销商/门店）、to C订单的能力，或者在不同时间段/节点，调节仓库的职能。这是企业在做完渠道、库存整合之后常常会做的事情。

另外，就是把订单和库存进行数字化整合，这属于OMS/中台管辖的范围——要能够打通不同渠道，看到所有订单、确定库存切片，将整合的库存，进行虚拟化打标签、切片之后，来指导计划销售策略的制定，并通过商流库存的预算，推导出物流的指令，这也是很多客户在转型做的事情。

企业需要“过日子”，需要连通、整合，支持销售不断发展的要求，而同时，相应的计划、供应链网络规划，包括执行、持续的优化和评价等需求也一定是非常大的。但目前针对这些需求的处理方法，还是偏传统的。比如我们帮助一些企业，通过中台做了库存整合、虚拟渠道库存的平衡，但是算法和计划怎么做？以前企业在采购之后，分线上、线下不同渠道做计划，卖不完再做调整，或给到其他渠道进行处置，但整合后的计划，是否还能这样来做？还是需要重新建立一个更加动态的网络规划能力，来适应不同类型消费节奏的变化、平衡各渠道的库存，让系统更好地支撑一盘货、全渠道销售的诉求，避免后续额外的搬运、产品的处置带来的损失，同时拉通供应端的生产、供应计划？

因此，企业需要关注最“急”的需求是什么，同时也要关注在拥有了基础能力、高颗粒度的实时数据之后，如何通过计划、网络规划等优化，实现供应链管理效率的最大化，这关系到企业下一步供应链管得好不好。

傅兵

供应链管理是中国大多数企业需要花时间去补的课，全渠道让企业更快认识到了这一点。

短期内，企业在执行端能够把订单接进来，做好履约，把生意做下去，肯定是最重要的。同时，中国大多数企业还在“补供应链的课“，这个压力一定程度来自全渠道。全渠道把企业以前勉强可以通过手工支撑的供应链体系冲击得一塌糊涂，订单量从to B到to C发生了数量级变化、SKU和渠道也在不断增加，供应链的复杂度呈指数级增加，对于企业来说，这已不是通过加人就可以解决的问题，必须要通过系统支撑，对从计划到交付、售后的所有供应链的业务流程都进行整体的数字化改造，才能应对未来的挑战。

当然，不同事项对于企业的迫切度不一样，同时中国的商业市场发展太快，企业需要在同一个时间/地点去做很多事情，只是可能都打包在“全渠道“的名义下去进行的，并要去完善国外企业可能在几十年时间里去建立的供应链体系。好在我们是站在巨人的肩膀上，有各种领先实践和解决方案可以学习，减少了探索时间，但是企业的供应链管理，仍然需要很长的时间一步步打造，才能应对未来全渠道的需求。

吴煜

企业因为跑得太快，所以需要“补课”，这不是什么不好的事情，我们用十几年走完了西方一些国家几十年的经验，所以我们经常看到，企业在推进全渠道的切入点和抓手也不一样，有的从基础物流执行能力建设开始，从外包到自建；有些是针对信息割裂，做信息整合、打通内部，执行可能还是外包，回归过来，企业的全渠道转型，还是要针对自身的特点、阶段来制定相应的计划，因地制宜。

*04

水哥

大家刚才都聊到在供应链的链路上，企业遇到的问题和挑战，但全渠道转型对于不同的商业模式，差异还是非常大的：依赖传统经销商渠道的大品牌在收渠道库存、做直营门店；品牌由于线上销售额快速增加而要做D2C渠道建设；电商平台，逐步发展线下门店/经销商；另外还有零售平台/连锁零售，从传统到店业务，发展线上业务，或提供第三方品牌入驻…几类模式遇到的全渠道转型的挑战也不一样。

另外，无论是品牌商、平台型企业、连锁零售企业，都在说建供应链中台，如何从系统的视角，理解不同模式下全渠道转型的差异？

吴煜

强势品牌通过中台，赋能、联通渠道，以供应链整体效率优化，帮助渠道减负；常规品牌通过中台，提升供应链的外部连通与精细化管理水平；而供应链物流企业，则能够站在供应链运营与效率优化的视角，构建差异化的核心竞争力。

通天晓在服务以上水哥说的不同类型的企业过程中，确实感受到品牌强度，所属行业、商业模式的不同，会影响企业在系统支持上的诉求差异。

比如这几年大家比较少提到“干掉经销商/中间环节”， 反而更多是“赋能”和“链通”，强势品牌在带着经销商转型，通过库存整合、供应链物流能力赋能，帮助其腾出资金，更好地进行市场拓展和运营，这就需要品牌商建立强有力的供应链物流网络，以降低供应链的整体库存，这也是其转型能否成功的关键和支撑——能否通过比经销商更高效的供应链物流能力，剥离经销商等物流职能，并保留经销、垫资等职能，帮他减负，也帮自己提效，降低库存压力，更好获取终端的数据，这就需要一个强大的中台类系统，具备统筹、计划、以及调度、仓储、运输等执行层的优化。

而常规品牌，也在逐步建设自己的供应链中台，从以内部财务控制为核心的ERP中抽取一部分功能，到中台中去执行，与外部链通，去做更精细化的供应链物流管理，去提升各种物流模式下的订单全流程管控颗粒度，实现能够通过中台，看到货在哪里、有多少、是什么状态、是否可履约，再据此制定计划、确定执行要求，以及物流动作。

越来越多的品牌商都在建中台，当然路径可能不一样，有些从中间商开始整合，有些从部分子品牌入手试点，同步完善供应链物流的链通能力、财务对接能力，再慢慢向所有品牌渗透，再做线上线下的打通等，这些都是企业迟早要做的事情，就看快慢。

另外是供应链物流服务商，虽然品牌一般会自建中台，但如果一家第三方物流企业具备供应链中台的服务能力，有一定的know how和运营的解决方案，具备从供应链的视角，帮助客户改善供应链运营指标、优化全链效率，而不仅是关注物流，这会是一个非常强有力的差异化竞争武器，能够帮助品牌商在转型前期或者发展的过程中做得更好，也有可能实现其原有自建所达不到的效果。

傅兵

管好订单、库存、物流，是全渠道转型最重要的三件事。

供应链中台，也是数字化系统之一，不同企业对前中后台的定义不一样，但整体上，是在将原本多部门分散管理的板块统一起来，而全渠道的逻辑是线上线下融合，因此这是一定要做的，从全渠道如何实现数字化来看——

首先是连通客户。订单就是一种企业与客户建立联系的具体途径，并且最好是客户的一手订单，而不是经过渠道的二手订单，不论线上京东、天猫、抖音，还是线下门店、经销商，即便加盟门店，POS可以是自己的。这是所有品牌商在尝试做的，也是数字化的第一步。

其次是库存管理。在流通领域，企业最大的成本就是库存持有成本，同时订单的满足率也是由库存决定，因此库存非常重要，前面讨论的网络布局、计划、切片等，本质上都在讨论有多少库存、放在哪里、如何让库存能够以更好的时效、体验去满足更多的订单。C2M是未来的事情，但库存一盘货怎么做好，是当下要解决的关键问题，包括渠道整合不是为了干掉中间商，而是要拿到中间商的库存信息、强势品牌可能还要拿库存的分配权力。

最后是物流履约。仓库能不能满足各渠道订单、双十一高峰订单的冲击，能不能做到客户期望的时效、交付要求等。以前品牌商的客户履约，主要是经销商、零售商在做，现在品牌商要直接对最终消费者履约，就需要上系统、管好物流。

因此，管好订单、库存、物流，是全渠道最重要的三件事，而制造能不能满足全渠道的需求，这是未来的话题，在工业4.0还没做好的时候，后端的制造要尽量保持稳定，而前端要有足够的灵活性，以满足客户需求。

*05

水哥

目前市场上，大家对供应链中台有不同的看法，有人认为这是技术概念，有人认为是组织概念，供应链中台对于企业，应该看成是应用系统、组织架构，还是技术支撑？供应链与中台的结合，哪种属性会更多一些？如何让大家对供应链中台有更清晰的认知？

傅兵

要做好全渠道的客户体验，除了系统的整合，组织的变革是逃不过的。

又是一个概念的问题，企业要建中台，首先要看是怎么定义中台的，是要通过系统整合渠道库存、订单；还是建供应链物流的统一管理部门。

另外只做系统整合，而不整合组织也不太行，系统最终还是要落到物理世界里由组织里，如果三个组织在用一个系统，却只在系统层面做了功能耦合，那系统怎么用？谁来用？内部上下游怎么分工呢？各自都有KPI、组织又不整合，如何满足客户履约？

很多企业做中台，系统、功能能够沉淀下来，但组织却没办法真正剥离开来，那最终全渠道体系还会是割裂的。因此做系统架构的规划时，是要考虑组织整合与分工的。

吴煜

一定是业务诉求在先、组织变革非常清晰，中台建设才有可能成功。

是的，全渠道首先应该是企业自身的诉求，企业经营环境的变化、数字化的要求等，让全渠道成为企业今天必须要做的事情，并且需要企业内部进行变革、打破烟囱、改变传统供应链物流的管理结构、岗位职责的相互关系，拉通内部，这需要一个管理抓手，带出对系统的诉求，这样系统才有可能真正贴合业务需求、成功上线。

如果单纯期望通过一套系统来解决问题，如同指望一个装修队，来教你家怎么过日子，这事就不靠谱，但他可以帮你打好基础，营造温馨的环境，但最终还是要（企业）自己想清楚。就像以前企业上ERP，一般都是一把手工程，而不是IT老大牵头，ERP本身也是在企业变革期，企业要先做BPR，理好内部流程变革，再上ERP才能成功，中台也类似，供应链中台虽然是软件系统，但在企业内部的决策层级都非常高，要么是一把手，要么是运营/供应链/财务老大来统筹，只有这样，才能推动内部变革，才能用好这个系统，实现预定的目标。

因此，企业自身的业务驱动性、组织变革的有效性，是全渠道转型这件事情能够做好的关键，供应链中台只是一个系统载体。

*06

水哥

这样来看，中台应该有组织、有系统，核心是有业务诉求来驱动变革，如果落在库存这个点上，不同线上线下渠道的、不同C端平台的、不同层级仓库的，跨平台协同的…整体库存和物理仓库、场站都趋于多元化，从这个角度，如何看全渠道供应链对库存的要求？以前是一仓发全国，后来3-5仓，再后来牛逼的公司可能把仓库搞到了成百上千个，当库存分散、多元到如此程度，到底如何进行库存整合？系统可以解决一部分问题，另外对于供应链管理，也会有一定的挑战，大家怎么看？

傅兵

库存是一个很复杂的事情，从规划和计划层面来看，核心逻辑和方法论没有怎么变，但考虑的重心、规划频率、颗粒度都和之前不一样了。

库存到底怎么分布，本质上还是基于客户的需求。而库存节点、分仓数，与品类的特征很强的的相关性，对时效诉求没那么强的品类，分仓的需求也会降低。同时，除非只做线上，而且只服务于一二线城市，不需要下沉，或者sku足够少、库存价值足够高的品类，可以通过单仓集中库存，把周转率做到最高，其他大多数库存都是分散的，即便对于线下模式，库存本身就分散在经销商、门店之间，只是这些仓库不是企业自己的，或不在企业管理范围。

对于库存分布的逻辑，以前主要考虑库存综合成本（包括持有、履约、周转成本），现在更多增加了对客户体验的考虑，而这几年还多了一个因素——风险，比如现在疫情之下，各地相继在封城，一仓发全国就不行，得有城市仓。因此库存规划、网络规划的逻辑没有变过，但企业考虑的重心、因此会有偏移。

另外库存的规划频率、颗粒度会和之前不一样。以前所有企业的库存是一种模式（ERP把库存分成A-畅销、B-常规、C-滞销三类），现在在说供应链的细分，库存、sku要根据客户的定位和分类来划分；而以前网络规划1年做1次，甚至3年做1次，现在市场变化如此快，可能发生一件紧急事件后，就得立马做场景模拟，看库存如何满足全国的订单需求，一个地方被封了，如果通过其他地方的库存，满足订单需求？

吴煜

从库存的角度，要认识到库存不是洪水猛兽，不是要过分地降低库存，而是应该有效利用，以及保障一定的安全性。

疫情期间，通天晓也接到很多客户的需求，有些是一个仓发不了货了，如何迅速改变计划以应对后续变化；有些是物流到不了，需要通过其他场景覆盖业务诉求。当一处的库存不能用了，是否具备能力，帮助客户解决问题。

另外，在不同的销售场景里，比如促销活动，有主动有被动的，不同规模、密度、频率的，对订单会有很大的影响，这对于传统的计划频率和能力，都提出了蛮大的挑战，我们也看到很多客户在做相应的转变，包括傅兵提到的库存细分，如线上、线下哪个渠道更好卖，组合、单一品类哪类销售更好卖……更多的细分维度，可以帮助企业提升计划的精准度，支撑更加高效、迅速的销售决策，这是从执行层面上，我们可以在短期内帮助企业建立库存计划/规划的抓手，提升供应链履约能力的事情。

*07

水哥

供应链中台非常重要的三点：订单中台、库存中台，再是物流履约中台。站在库存中台的角度，前面提到了切片、不同的库存盘、物理/虚拟的…库存中台，与物理的货物放在哪个“场”，之间有什么关系？

吴煜

库存中台所连接了两个上下节点，上面是商流、下面是物流，实际上，供应链中台要做的就是把商流的诉求，变化成物流的执行能力，把商流订单变成物流订单，把库存按商流属性切片——在哪个渠道销售、可用量多少……再匹配、投射到物流层——在什么位置、批次/效期怎么样、包装形态、质量状态怎么样、可以被用在哪些场景下的履约要求……

中台就是把这样的诉求进行运算和连接，评估什么订单在哪个仓发货、如果这个仓不行，下一步路由是什么；怎么发货最高效、客户体验最好……同时，这个运算过程，既有固定的计划性，也有动态调整的可能性，所谓切蛋糕、分订单。先切大的库存/销售计划，然后在过程中，不断对交易订单、履约变化，进行动态调整和平衡。那到下一次再切蛋糕的时候，到底是实时性还是周期性去切，要伴随企业的管理策略，进行相应计划的制定。

因此库存中台是供应链中台非常核心的一部分，能够把物理的库存变成商流的库存，通过运算来满足不同渠道的要求。举个例子，物理库存是100个，商流层面不同渠道库存加起来可能不止100个，如果你在系统层面动态平衡的能力，每个仓库有动态履约的能力，可以实现，渠道先卖先得，这个时候，库存就是非常灵活的，并且能够实现高效的销售支撑。

*08

水哥

库存中台是把订单到交付的策略的串接，确实非常重要，但是落到一个物理仓库，需要通过一套wms系统、一个仓库进行管理，实现上层对于不同渠道库存、不同的促销策略、库存切分的落地。全渠道对企业的物理仓库运作，又提出了什么样的要求？

傅兵

这里需要明确，实物库存与中台库存往往不是一套逻辑，实际仓库里的库存是不分渠道的，只是SKU。

在中台里面，库存会根据渠道切分、制定管理规则，并需要根据各渠道的实际销售情况进行重新/动态分配的逻辑。但仓库里的库存始终只有那么多，不需要考虑这是抖音还是天猫的库存或订单，仓库解决的是效率和成本的问题，不论是500单还是大促的1万单，都能发的出去；仓库的利用率能够达到最高。同时中台往往是复杂的，买1件商品可能从门店履约，但买5件商品，当门店只有2件时，到底从两个门店履约，还是门店+大仓，还是大仓1单履约，这是中台要去设定的逻辑。

所以为了让物流端变得简单高效，中台需要将这些复杂的逻辑都设计进来、进行处理最有效的库存利用率。

吴煜

非常同意，傅兵已经讲得非常完整了。十几年纯线下时期，各线下销售公司在采购后直接分货，一家卖完了要考虑怎么相互之间调拨、移仓，在做不到逻辑库存、商流库存切片时，就要通过物理仓库/货位的区别，来做库存的切分。现在我们帮企业解决的也是这样的问题，商流归商流，物流归物流，到仓库层面，就是解决效率问题。

额外补充一点，全渠道下的仓库也都是物理一盘货的仓，要考虑不同场景下的效率、库位布局、库存分布，和不同操作流程柔性要求之间的关系，比如常规仓库，有存储、箱拣、零拣货位，那在处理门店订单时，拣货与补货动线、订单操作模式怎么设计；履行电商订单时，对于爆款的集中拣选，载具可能从叉车变成了小推车，行走距离、动线如何设计、如何满足补货效率需求等，就需要从仓库规划、系统支持、设备、操作模式选择等方面去考虑，做好效率与场景支撑。

傅兵

这也是近几年机器人很火的原因，并不是因为效率高，而是因为柔性/弹性强。从效率角度，一定是固定的自动化设备最高，但也是流程固化的，在面临新渠道的新诉求时，无法进行调整。

*09

水哥

这就是全渠道的一致化体验，带来的订单如何融合、库存的一体化策略能力、再是物流网络的布局，并根据企业的业务量，覆盖人群，来做物流网络的调整，再落到仓库，要保证仓内高效率、低成本，以及仓内的变革和变化，再到物流，要去做不同类型供应商的对接。从物流这个视角，电商可能几个/十几个分仓，而传统深度分销，可能是百万级的经销商，这种渠道一盘货，就需要百仓级的网络支撑。

我国社会化的物流基础设施已经非常完备，门店、前置仓也是很好的载体。从物流的角度，全渠道带来了哪些有意思的变化？

傅兵

首先是甲方负责人物流规划、运营管理、系统管理等能力的建设要跟上。以前可能就是对几十个经销商，按整车发货，但现在物流管理的难度大幅度提升，基础设施在完善，但企业的物流管理能力没有跟上，也就很难有效利用资源、管理好。全渠道下的物流和传统企业物流的概念已经完全不一样，不仅是成本中心，更多是围绕客户体验的服务中心，甚至可以建立自己独特的竞争优势，如果企业不提供到相应的职责、人员编制、能力建设，其实就是放弃了全渠道里最核心的一部分能力。

其次，目前只能说部分的基础设施已经很完善了，并且不会成为全渠道发展的瓶颈，比如快递的性价比、最后一公里即时配送的能力都已经不错了，但同城配送、下沉渠道零担配送网络等都还不完善，同时全国性第三方物流服务商也没有那么多，中国物流基础设施还需要进一步整合、整体迭代。

吴煜

从企业端来看，全渠道供应链下，品牌商与物流服务商（3PL、仓储、运输等）之间的连接都需要更加紧密、直接有效。品牌商以前都是整体外包，现在要自己去管，就得有团队、系统抓手，同时系统之间能否通过接口，做到无缝、实时交互、精准履约、异常预警，而不再依赖线下。

另外，强势的品牌方可以要求服务商采用指定的系统，弱势的甲方就要明确对接要求、做系统对接，从服务商角度，能跟上要求和变化，就能继续服务客户，否则就有业务丢失的风险，市场也有可能逐步头部集中化。物流企业，从服务能力上，还是要能够拥抱变化、跟随前进，而不仅是执行层的履约方。

*010

水哥

刚才讨论的主要偏国内，现在跨境发展也很快，国内、国际渠道的融合上，有哪些好的案例可以分享？

吴煜

国内一些企业在走出去，目前还是将国内、国外部分割裂来看，有一些品牌企业在建设库存中台，打通国内库存和国外库存，但全渠道服务前提是人货场有打通的可能性，所以目前国内国外的融合发展没那么快速，但在后端的库存的平衡、生产和供应计划上是可以做一些布局。整体上，目前还没看到国内、跨境业务有整合成如国内全渠道效果的案例。

傅兵

中国企业都在国际化的路上，以前的全球化业务主要通过经销商，而现在很多大品牌逐步出去，建立本地建销售团队，发展小经销商甚至最终零售商。但还需要很长一段时间，因此目前还谈不上融合，更多先要把业务模式跑出来、开拓市场，不过最终还是要进行统一管理的。华为也是到2000年以后，逐步开始把国内系统应用到国外业务，做系统标准化、网络的融合。先打开市场、活下来，再谈融合。

*011

水哥

中国是制造大国，是全球型企业供应端端的核心力量，所以对很多全球品牌来说，供应链的生产供给都在中国为主，供给全球，这时候就不仅是全渠道，而是从供应链的视角，如何做好中国的供应和全球市场的需求的平衡，供应链中台要管的东西，可能就更偏消费端，从生产、供应到消费的链路贯穿。

大家做全渠道供应链的整合和融合，有哪些企业踩了什么样的坑，是比较典型的？可能是时机未成熟就开始做融合，可能是能力不够就去做渠道整合，最后反倒被渠道KO……

傅兵

幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。大家都意识到事情要做，但怎么做、组织形式都不一样，这几个问题是目前看到比较典型的：

1）把全渠道转型当作一个信息化项目，以IT主导。企业变革的组织与数字化系统的结合难以做好，就很难成功。

2）企业非常重视转型和投入，但组织的人和能力跟不上。传统供应链物流的人都是“老人”，全渠道认知对他们本身就是很大的挑战。全渠道本质上还是需要具备综合能力的人才来主导，要懂业务、也要懂数字化。

3）找错了数字化服务商。数字化中台没有很好的定义，系统的边界、功能模块都没有很成熟的东西，因此这是一条没有被前人走通的路，因此需要有好的服务商一起完成。

吴煜

从信息化来看，中台很火，但我们也不是盲目的概念宣导者。包括企业中台化的大趋势下，把企业架构全部中台化，按照小前台、大中台的概念重塑，理性来看，to B企业的服务，企业IT的中台化过程，不像互联网企业那么容易，有很多传统的系统、业务和无法绕开的遗留问题，怎样选择，从哪些部分来开始改造和中台化建设，满足现有业务趋势，是一个很严肃的话题，而不应认为中台化是万能的。

另外，选择一家服务商，就是选择了一项长期的服务。上中台和上ERP是一个道理，类似拿中台技术，把ERP重新写了一遍，这是一个非常庞大的事情。哪怕是做供应链中台，解决供应链端的问题，也是一个伴随客户业务变化，长期陪伴和服务的，因此对于企业自身需求的把控和主导，对人员、技能要求，以及服务商的选择都很高。因此，通过供应链中台，实现全渠道供应链管理，需要企业有合适自身的理解和切入节奏，选择合适的路径，避免贪大求全、过于依赖系统，而忽略了组织的变化和人员的匹配。

以上是三位嘉宾围绕“全渠道”话题展开的热烈探讨，最后水哥也针对直播间的全渠道延伸问题进行了回应——

1）全渠道下，企业如何做供应链整体的需求计划？

不同渠道需求来源不一样，颗粒度也不一样，比如线下经销商渠道原来订货量是有要求的，批量比较大，颗粒度较大；但线上量较少，波动更强。因此整体需求计划的管理要根据不同的订单来源展开，同时管理人员需要对不同的需求进行评估、汇总，整体计划需要既分散又整合。

疫情下，市场波动性大，供应链部门很难对业务部门和老板给出确定性承诺，因此要管好预期，找到基准假设、预估，比如上海疫情在6月中旬能够恢复，那生产能恢复多少，客户群体能恢复多少，然后评估整体需求和供应量，这是上下游的计划和协同中最重要的一点。

2）全渠道是向企业提供咨询服务，还是咨询服务加产品，核心服务商都有谁？

感觉好像很多企业当下需要的是咨询服务，因为企业内部人才不足以完全把握全渠道从前端预测、需求订单、库存到履约交付的全链路统筹优化，这涉及到系统、网络规划、供应商的选择等，对规划人员的能力比较高。

总体上来讲，全渠道服务分为几个部分：产品服务，数据服务、咨询服务、落地执行服务。核心服务商包括咨询公司、中台服务商、大型供应链物流的服务企业（将自己的平台独立出来，对外提供服务）等。

3）为什么IT牵头企业全渠道改革很危险？

全渠道的变革本质是生意上的变革，所以应该首先是老板的事，其次是销售和财务的事，再是供应链、物流、IT。如果是IT牵头，老板就对事情的风险认知不足、坚定性也不足，后续也很难很深入。

4）国内有哪些全渠道执行到位的优秀公司？

在3C电子领域，联想集团在很早就做了品牌商和经销商的一盘货管理。后来美的在家电领域做了“T+3”一盘货，包括安得在物流网络的执行也非常优秀。康师傅和顶通物流在水饮类也做的很优秀，还有领先的服装和化妆品企业，在线上的D2C一盘货也做的很好。门店和即时零售一盘货方面，沃尔玛、京东到家、达达集团、大润发、菜鸟、盒马等做得比较好。通天晓服务了很多供应链中台、一盘货的客户。

- 完 -

LOG三人谈第四期-“供应链规划那点事”已于6月2日直播，嘉宾是原LLamasoft中国区创始人岳仍鹏，欢迎识别下方二维码，观看回放，文字版内容我们也将后续发布。