海底捞重做外卖

海底捞开始“重新”送外卖了。

据了解，海底捞已于不久前成立了社区营运中心。以外卖、外带业务为核心，通过社群运营、O2O实现线上线下流量整合与转化，并持续推出有别于堂食体验的新产品、新套餐。

按照海底捞社区营运总经理张赢的表述，海底捞会把服务半径扩大，而外卖是非常好的途径。

众所周知，海底捞其实一直有外卖。但2017~2021年间，其外卖业务的收入占比一直保持在1.7%~2.5%之间。可作对比的是，作为规模比海底捞小很多的餐饮企业，2020年，太兴集团的外卖相关业务的收益占比超过了33%。

作为中国最具服务口碑，且最“容易”排队的餐厅，海底捞一度专注于门店规模，并努力通过提高翻台率来提升门店的效率。

然而，在今年严峻而广泛的疫情之下，几乎所有餐饮企业都受到了影响，尤其是以堂食为主的餐饮企业。

在北京恢复堂食的一周内，《最话》问了好几家餐饮企业的服务员，有的表示歇业时期没有任何工资，有的表示，大家轮流做外卖，轮休那天也是零工资。

站在餐饮店老板的角度上，如此减薪也属无奈之举，否则可能连疫情都熬不过去。但像海底捞这样的头部企业，是不可能这样做的，它得创新，找新的出路。

“疫情对于我们而言也是一种考验，倒逼我们进行创新不断适应市场需求，同时发挥自身职能承担起更多社会责任。”海底捞COO李瑜表示。

于是，3月中旬起，海底捞上海三德广场店经理樊鹏组建了一支“后勤保障组”，从最初给门店员工送餐，到服务门店周边志愿者、保安群体，再到满足小区外卖订单，樊鹏带领这7人小分队在火锅生意之外，开辟了盒饭、冒菜业务，将海底捞的边界不断延伸。而在海底捞郑州建业凯旋广场店，也开始卖起了早餐。

截至5月5日，海底捞上海已有70%的餐厅恢复线上营业，上海各区均有涉及。据此前媒体报道，彼时，多店出现了爆单情况，外送菜单甚至可以达到堂食80%的水平。

整个5月份，全国海底捞门店提供的外卖餐饮服务，累计创收近2亿元，可作比对的数字是，2021年全年，海底捞的外卖业务收入约为7亿元。

大概是因为这段时间的实践，让海底捞发现，在餐饮行业里，线上线下双主场的时代已经来临，是时候从战略高度重新决断送外卖这件事，并且这对海底捞来说其实也没那么难。

 曾经总在外卖的门口徘徊

因为有“强大的外卖”，疫情期间美国的餐饮是萎缩了35%，中国的餐饮只萎缩了16%。

但从一些以堂食为主的正餐品牌的表现来看，直至今年，他们才真正将这件事提高了一个战略级。这些年，少数传统企业总在外卖的门口徘徊，其原因无外乎以下两种：品类和模式。

首先，没有人可以否认，火锅堂食更方便。对于大部分人来说，点一次嗨捞送都是非常郑重的事情。他需要从众多SKU里选到自己喜欢的菜，铺上赠送的桌布，再把炉子给整上。但最大的工程量其实是最后，处理火锅汤。尤其是牛油汤底，它很容易结块，可千万别直接倒进下水道。

于是，在海底捞的战略里，尽管一直重视外卖，但这块业务仍然只是堂食业务的补充。

所以，当要真刀真枪的杀到外卖市场，海底捞就必须颠覆海底捞。它需要丰富一些更适合外卖场景的品类，例如外卖主力人群最高频消费的菜单，比方说冒菜、酸菜鱼还有小龙虾以及明星甜点。据说，海底捞已经有了南瓜蛋挞还有桃桃茉莉，新出的双椰既可以吃椰肉也可以吃冰淇淋，会成为重点SKU。当然，还有奶茶，疫情期间，海底捞的奶茶外卖生意非常好。

第二，海底捞的模式是长期独立运营，并且很早就开始搭建私域流量池。目前海底捞已有1亿会员，堪比一个腰部APP。但同样因为独立运营，让吃海底捞变成了一个独立决策事件，它有自己的APP，自己的排队系统，也有自己的外卖支持系统。

如果要大力发展外卖业务，海底捞就必须借助外部的力量，包括公域的流量，合作方的数字化能力，以及第三方运力。据张赢介绍，海底捞已和美团达成战略合作，希望可以在用户心智中打出 “海底捞的商品、食材是新鲜放心的，海底捞的外卖服务一定是快速准确的”。

不过，当下，没有任何一家企业不想既拥抱公域，又建设私域，但客观而言，对于私域体系已经非常成熟的企业来说，这件事的难度在于，需要让私域与公域之间能够畅通。

比方说，星巴克，它原本就有积分系统和会员体系，无论会员在哪个平台上点星巴克，都希望可以积分，或者享受优惠。所以，星巴克官方上美团的前提是，将星会员权益积分与线下以及全网数据打通，让会员不用担心在外卖渠道重新积分问题。   

同样，为了保证服务的均好性，外卖平台还需要专门为星巴克提供客制化点单方案，比方说客人可以自有选择糖浆、浓缩份数等，也可以选择豆子的风味。

同样，海底捞也有黑海、金海、银海、红海会员，在解决上述问题之前，它不会贸然将外卖业务做大。

据《最话》了解，除了帮助品牌打通线上与线下的会员体系外，接下来，外卖平台还会根据用户消费习惯，为品牌提供数字化选品建议，比如有的用户经常一人食，有的用户喜欢吃宵夜，根据这个可以给用户提供定制化服务。

  一个商业闭环

据了解，除了外卖，到家业务也是海底捞接下来的发展重点。但对于海底捞这种企业来说，到家业务比较难解决的是即时达的运力问题。这个问题同样也是外卖业务的瓶颈。以今年5月为例，海底捞的外卖单量为60万单，任何一个餐饮企业都很难维持对应规模的运力团队。

当下，海底捞从独立走向了开放，尽管之前其与美团也有“渊源”，但随着外卖和到家业务的提级，这种合作走向深入。

在张赢看来，大的餐饮集团加上外卖的运力，再加上流量，不管是私域还是公域的，这就是一个商业闭环。

显然，这个商业闭环要跑的更快，就需要每个节点能够高效耦合。具体到流量和运力服务这两块，据美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中介绍，美团已将全国2800多个县市进行网格化处理，按照140万个地标进行聚类，最终形成了全国1.5万个“服务区”。每个“服务区”都拥有本地化运营团队，以及智能化需求洞察、全方位经营赋能、全天候履约保障的能力。商户可借助“服务区”的能力，提升餐饮经营效率。

然而，这种耦合，不仅仅在流量和运力层面。美团对于连锁餐企的价值，除了提供一个全国化的网络，还有基于对线上消费习惯的一系列服务，如数字化选品、线上用户运营等。

餐饮和外卖都走到了下半场，与外界对外卖平台化、流量化的单面理解不同，美团与商户之间的互动，正变得更加专业入微，它正最大程度的在餐企数字化转型中，扮演着一个专业化赋能者的角色。

可见在这个商业闭环式上，商家与美团之间是一种共生共荣，能力互补的关系。今年4月，美团推出了面向全体商户的“繁盛计划”，包括商户沟通、商户发展、商户服务、商户共建四大机制。“希望可以通过繁盛计划，与广大商户紧密在一起，建设共生共荣的外卖餐饮生态”，王莆中说。

另外，基于商业闭环还有很多东西可以玩，很多场景可以突破。

张赢坦言，在合作过程中，向美团学习了很多，比如如何保证点餐体验，又保证配送体验，“要准时、不遗漏、不变形，还要有礼仪”。

更差异化的能力来自于用户消费习惯的积累和应用。尽管美团和海底捞都是全国化品牌，但是海底捞一直追求的都是均好的服务体验，而美团则不同，针对北上广，还是三四线，它的用户分析和品类建议都是不一样的。

 99元三份的小龙虾

对于企业的发展而言，最好就是与时代的脉搏共振。

在2020年开始的疫情里，有一度专注于堂食的品牌曾经陷入资金链断裂的危机当中，标准化能力的建设，以及精简SKU带来的效率提升，也未能抵挡一道堂食禁令。所幸那时，一些企业及时转型线上，借助外卖穿越了低谷。

时至今日，疫情已经到了第三个年头，有些趋势已经不言自明，例如线上线下一体化的双主场。

2021年，美团外卖首次对外提出了“30/50法则”。“30/50法则”是指正餐和快餐商户的外卖和堂食比例。在“双主场”时代，商家在保证堂食供给的同时，正餐餐厅外卖占比达30%，快餐餐厅外卖占比达50%，能够最大化提升人效和坪效，达到线上线下运营的平衡。

美团外卖学院院长白秀峰介绍，“30/50法则”是在通过大量商家调研、平台数据研究、模型测算，反复验证之后总结出的规律。

另一个显著趋势是社会餐饮与家庭餐饮的变化。王莆中曾经提出了一个“人顿”的概念，作为衡量社会餐饮发展规模的新指标。这是一个复合量词，用于衡量用户在周期内用餐行为的总次数。比如我们常说的一个人一日三餐，就对应着3人顿。从吃的大盘来看，对应城镇人口的总人顿数超过25亿。

随着外卖消费习惯的不断普及，大家更愿意把吃饭的需求交给社会餐饮来完成，而社会餐饮，就是由餐饮业提供服务的就餐形式。如今，由于餐饮消费的便利性，用户有了更多选择，考虑夜宵和下午茶，每人每天的人顿数可以从三顿增长到五顿。

王莆中认为，随着城镇社会餐饮“人顿”数的不断提升，社会餐饮规模未来30年内将有可能超过家庭餐饮。

以上都是好消息。但谁能抓住双主场的流量密码，这是摆在传统餐企面前的一个问题。

所以海底捞要做的就是尽量重构线上火锅产品组合、丰富自己的线上品类，优化点餐界面，保障履约速度，复刻线下良好的用餐体验，以此抓住线上线下的每一次机会。

这个夏天，我们在海底捞在美团的店铺上，看到了一些跟火锅无关的东西。比如48.1元的椒麻鱼单人套餐，26块的冒菜，甚至还有99元三份的小龙虾。

据说今年夏天海底捞的小龙虾卖得特别好，说明时代真的不同了吧。