新零售时代鞋服物流发展思考

由于中国经济处于由发展中国家进入发达国家的拐点，零售领域的地域差异、消费细分、消费升级/消费迁移变化频繁，比如经济圈消费差异、户外/竞技的专业性装备、健身引发的室内健身装备、马拉松等生活方式引发的休闲转运动风潮、网红直播的电商、二次元的COSPLAY/动漫、复古风的唐服/汉服、新零售下的在线订制等等，总之中国GDP从1990年的0.36万亿美元到2018年13.6万亿美元，30年不到增加了37倍，零售领域也跟着在快速成长/快速变化，消费者的成长需求变化也是迅速的，而且关键是这种成长变化是不确定的、分叉式的，导致风口很难预测。

电商零售跟实体零售

零售的本质无非就是了解需求端，提供高性价比的商品、极致的体验方式呈现给消费者，便捷地完成交易。再来看看我们的市场、消费者、大数据：因为我国消费市场迁移/升级/细分变化复杂，消费者需求数据碎片化、封闭化、区域政策差异化，总结来说就是市场成长迅速、消费者成长迅速/消费者大数据缺乏沉淀，导致了产业群很难围绕消费市场进行重构/迁移。

再来看下线上线下商品流通的区别：其实电商在仓储单件拆零作业、包装成本、单件快递流通成本是远远大于线下批量整箱中转、批量整箱包装、批量配载成本的。

国内市场成长迅速、消费者成长迅速、大数据缺乏沉淀、产业群无法围绕消费者进行重构/迁移，在这样的特性下，电商突破区域性的限制，商品灵活多样地展现在消费者面前，移动互联网的技术发展及其物流快递的发展使得交易更加便捷，助推国内电商一片欣欣向荣（另外订货模式以产定销导致预测准确性偏低/库存消化不良、租金上涨也是很大的助推因素）。

我们来看看一些发达国家：美国1990年6万亿/2018年20万亿，30年间3倍；日本1990年3万亿/2018年5万亿，30年1.6倍，在这样一种经济增长速度下，零售领域、消费者变化都是缓慢的，这些发达国家很早就完成了大数据的积累，围绕消费者对产业进行重构/迁移，商品在线下跟消费得到了较好的匹配，所以发达国家电商发展相对缓慢，线上/线下规模也不是一个量级的（国内鞋服线上份额占比30%是有的）。

实体租金/线上流量成本的博弈、人工智能等因素在一定程度上也影响着未来零售商业结构的走向，但是谁又能真正地看清楚呢，下定决心去布局？

鞋服行业的全渠道

区分消费者的，永远都是价格带，每个价格区间的消费者，本质上追求的都是性价比。

我们再来看看鞋服行业的商品流转：大部分做法是导入期/成长期线下旗舰A类门店，成熟期线下B类店/线上共享，衰退期C类折扣店/工厂店/线上共享，商品在不同生命周期对应的价值是不一样的，客单也相差非常大，同一品牌线下客单基本上高于线上30%～80%，本质上来说其实就是两种消费群体，正价店跟工厂店也一样，也是两种消费群体；其实品牌更正确的做法应该是，针对不同的消费群体，推出不同的产品/品牌，但是目前受限于生产制造水平、经营模式、运营水平，要消化库存，所以才被迫提出全渠道的概念，我们的市场/消费者，还可以进一步细分，或者说是距离稳定成熟还是有很长的路要走。

全渠道、线上线下融合等目前这些概念，是因为我们的制造水平、经营模式、运营水平无法再进一步去细分市场/细分消费者，被迫提出来的概念，绝对不是企业的救命稻草，两种价格区间的消费者，融合的意义没有想象的那么巨大，某种意义上来讲是互补，针对不同消费群体在不同渠道的互补。

拉动产销/快返的概念（线下）

细分领域内，每个价格区间都有那么几家市场份额很高的品牌，每个品牌都有一定的沉淀，相对固化的消费群体（就好像沙县小吃、兰州拉面、本地一些快餐/盖浇饭/面馆扎堆挨着一起），然后去这个价格区间的消费人群都有自己相对选择的偏好，而且这种偏好具有很大的主观性。

拉动/快反是什么呢，就是卖得好的快速生产、快速翻单补货，这样外行看来是没什么问题，但是问题是每个品牌都有他核心的拳头产品，这种拳头产品占比整个零售份额30%是有的，同时这种拳头产品利润偏低，如果一味地快速翻单，冲击拳头产品的销售量，那么对该品牌其他品类冲击非常大，同时因为核心产品快速翻单，消耗了公司大量的优质资源，导致其他品类的市场竞争力进一步下滑，来年可能就是A产品40%，但是整个规模没成长，成本却上升了。

如果不好理解还是拿吃饭来说吧，一天100份打比方，特色菜酸菜鱼30份，定价10元，利润0.5元/份，总利润15元；其他菜品一天销量70份，定价10元，利润1元，总利润70元；如果你非要把酸菜鱼搞到一天50份，其他菜品销量可能就是60份，你的总利润25+60=85元，销量成长10%，利润没成长，但是后台对应的成本/能力是否能承受得了，比如厨师、服务员、翻台率（桌子数）……更何况是目前国内翻单，都是建立在面辅料充足的情况下，不叫严格意义的翻单，就是半成品快速组装，如果不幸这些半成品没用起来，就会生产成线上专供款低价处理掉，没有面辅料库存的情况能不能做快反，能啊，但是时间特别长，生产交期1个月是最短时间了，留到消费者手里就40天了……

线上快反是有一定的操作空间，因为数据流实时线上化，数据获取迅速、准确、清晰，同时线上消费者购买因素相对容易分析，线下消费者随机因素就多了（比如导购的服务/颜值、门店的位置、偶然性的逛街、橱窗展示的效果…..一句话，随机性消费因素比较多）。

以上不接受杠精一样的反驳，不要讲个例，个例快反成功那是对细分市场的成功，不是你快反做得好，或者说数据优化呈现得好看了，都在为KPI绞尽脑汁。

以上讲那么多总结起来就是几句话：

一是前端生产制造水平限制，二是消费市场/消费者成长变化迅速，注定了国内的主流模式就是历史数据预测的期货模式，而这种模式就是存在预测准确性有限的问题，30%～50%的货品必须通过调拨来合理快速消化，企业必须把精力聚焦于渠道、商品效率、营销方面，通过极致的物流效率来支撑各种商业活动，进而盘活整盘货；同时因为竞争越来越激烈，移动互联网下信息越来越透明，到了微利时代，这个时候需要考虑整体运作效益的问题了，进入协同管理的时代，不是以往的那种销售绝对导向的商业驱动模式。电商红利时代也过去了，流量成本也不亚于线下成本，如果线下品牌定位精准点的话，对市场进一步细分，完全可以多品牌运作，对线上依赖强度会相对降低一些（很多线下品牌做得很烂，来点有水平的，线下品牌还是有些想象空间的）。

目前鞋服行业物流运作特性

生产周期长、到货集中、季节性首铺、波段铺货、季节性交替退仓等高峰期吞吐量就是日常的10来倍；然后再是产品的生命周期、销售速率等问题，一般产品的正价生命周期在2～3个月左右，售罄速率3%～4%/周（有些品牌是5%～6%），另外就是商品流转…..成长期、成熟期、衰退期需要在不同的渠道销售，同时售罄到了40%就需要对货品进行大量的调拨整合，这种情况下，就对物流运作有着极高的要求，如果物流出现库容、产能、调拨运输周期良莠不齐等问题，对销售售罄、销售折率将产生致命影响；比如生产干线运输1～4天，总仓分拣1～3天，销售运输1～4天 ……喔，5～10天的时间就没了，如果中间出点问题，2周时间就没了…...A市场1门店调拨2天，A市场2门店调拨3天，A市场3门店调拨4天…..喔，通知到相关门店执行完毕，一周时间都没了，为什么会这样，你要是去听原因，估计讲一个上午肯定是可以的，真是各家有各家的奇葩。

甲方自有体量偏小，运作原始，同时业务导向以销售为绝对导向，物流管理人才欠缺（鞋服企业，物流部也很难留住人才，比如受限于文化/薪资/工作成就感等），普遍停留在基础的业务满足性上挣扎，是无法平衡淡旺季的。旺季产能不足、库容不足，淡季库容闲置、人力闲置；门店调拨/归并等物流服务能力良莠不齐，结算混乱，导致商品计划难以执行/执行偏差，无法满足/无法高效支撑市场的商业活动；甲方物流的管理能力，普遍加剧了这种矛盾，导致我们的渠道空间设计上、货品库存配置上，产生很大的浪费，而且很难纠错的成本。

不要跟我讲甲方能够平衡淡旺季，什么自动化设备/旺季补充临时工/临时租仓…..混了国内这么多家公司，没看到一家能够平衡，就这种现状，自娱自乐到处吹下牛逼是可以的…….

鞋服行业的空间设计/陈列

这个话题很长，但是又不得不大概地说下，不同类别相差是很大，比如时装/商务/休闲/运动，鞋/服/配，成人/儿童/男/女，不同渠道也相差很大，比如旗舰大店、A类店、B类店……总之，取个中间值。SKU容纳：店铺面积×8（是到尺码，不是零售/商品谈的颜色），件数容纳：店铺面积×30。这就很有意思了，比如一家100的门店，SKU大概800个，件数大概3000件，卖场大概陈列400个SKU、大概1200～2000件了……店仓库存在30%～50%左右，平均每个SKU在3件吧（两头码1件，中间4～8件），这种情况下，卖场陈列、店仓库存应该怎么配置？

为什么要讲这个，因为物流的主要服务对象就是货品了，而货品是通过订单形式下发推送到物流部门的，这个订单是怎么来的，就跟陈列/店仓有着非常紧密的关系了。

如果订单OTD交付提升到极致以后，比如今天下单，当日/次日就到门店了，卖场陈列、店仓可以怎么样去设计，对应的卖场库存、店仓库存等库存节点可以做什么样的调整，与之相应的铺货/补货订单要怎么变化？

为什么要讲上面这些，因为目前是期货模式，就存在预测不准确等问题，同时售罄到了40%，就需要对货品进行调拨流转整合，如果物流的响应速率达到极致以后，可以给到卖场陈列/店仓更优化的空间设计，卖场库存/店仓库存准确性得到大幅度提升，更多的库存预留在DC仓/区域仓，随时待命第一时间配送到更需要的市场，这里面的操作空间有多大？直营体系保守估计，店铺面积缩减10%，店仓库存缩减30%，货品流通频次总量降低20%……同时带来的，商品总是能够第一时间响应市场的商业活动，尽可能地让商品在生命周期内消化完毕。

以上我相信很多人都想到了，但是为什么没有人做到，为什么没有人去提，因为甲方的物流天天在疲于应付6、7 条，至今找不到一条出路，仓库选址/仓库规划更是奇葩到讲几天几夜都讲不完，只能到处吹下智能仓、供应链、无人仓…....真的，用有些老板的话说，我吃过亏，上过当，以后让我们怎么再相信你们….....国内大规模投入资金建设物流园区的，最终有几个能一直跟着老板养老善终的……

不八卦了，总结一下，最重要的一条，这个行业很辛苦，待遇偏低，吸引不了什么优秀的人才进来（不要说人才了，现在都是中老年人才干这个行业，年轻人都不考虑），导致这个行业整体运作水平相对较烂，不排除某些企业某些领域里面有人才。其他的在这儿就不赘述了。

总之，在社会大分工的趋势下，细分领域越来越专业化，同时甲方只能做仓，做不了配，物流技术又处在裂变迭代的风口上，物流这种事，鞋服零售企业自己干，完全就是吃力做不好，影响商业模式的迭代。

仓配一体化下的优势

总之一句话，仓内成本50%（租金+人力+运维管理消耗），运输成本50%，甲方只管仓，乙方只管运输，各自聚焦自己的业务标准，导致甲乙方企业内外向交付成本巨幅增加，无法基于全局做优化调整，比如基于TMS发车班次的仓储波次作业计划、比如基于车箱规格配载的装箱标准、比如内外向繁琐的流程交接成本（系统没打通、大量的人力消耗、揽件距离、揽件外向交接、入仓交接，这块都能够占到运输成本的20%+），真要做好了，双方成本都能够巨幅下降。

接下来广告时间（作为甲方给乙方做广告……哎，人家确实做的好，叫啥，自来水友军）。京东/顺丰的优势，通过物流技术、物流地产、物流规模、自营物流体系等的壁垒，迅速拉开与通达系的差距，可以提供非常优质的服务。第一步，通过京东/顺丰全国性的自营仓网体系、管理水平、软硬件等优势，仓配一体化后，高峰期产能得到完美解决，订单OTD交付时效得到大幅度提升，全链路数据信息可视化，运输需求极速响应，基于商品调拨/归并的商业活动得到完美执行，给到商业活动更多的可能性；第二步，数据积累沉淀后，通过全国性的自营仓网体系，优质稳定的物流能力，甲方的仓网库存配置得到本质上的调配优化，使得商品差异化的更接近目标消费者，极速响应消费者的需求，彻底改变以往的库存配置模式（例如以往都是大量铺货、大量调拨、大量退货），重塑甲方的仓网结构，大幅度降低店仓库存量，货品市场纠错流通通过城市仓/区域仓城市仓/区域仓批量极速的流通调整，改变以往通过店调等缓慢低效高成本的模式，甚至甲方店铺的空间设计也可以得到优化，因为不需要那么大的店仓了，不需要那么大的陈列面积了。

以上都是理想状态。现实更多的是，乙方为提升市场占有率，无底线地进行价格竞争，不是很清楚甲方的业务形态，组合以后没有带来商业模式的变化，进一步增值；甲方组织普遍缺乏活力，仓库天天疲于基础的货品存放、订单配发等基础职能；就算后台物流能力得到提升，前端的商品企划跟后端的零售运营也很难发生变化，内部涉及面太广，比如商品的库存流转计划能力、渠道结构/空间设计、租赁合同期，就算你空出了40%的仓储面积、50%的店仓面积，那些资源能用来干什么呢，还是闲置在那里，反而对上下游的协同能力有了更高的要求，组织是否能适应这种协同能力都是个问题……传统零售企业做一些决策，周期长度远远大于互联网行业，组织活力也是，很多问题不要单纯地从业务角度去考虑。

所以，甲乙方双方，真得从长远角度，上升到战略角度，去做这样一件事，否则是不会出现1+1＞2的局面出现的，只会出现出库快了、运输快了、成本上涨了…..然后就没然后了，当然往后面延伸，商家供应链优化、商家供应链金融、商家平台等都是可以深入合作的。

结语

总之，在移动互联网信息越来越透明，竞争越来越激烈的时代，容易走的路，基本上甲方各自都探索得差不多了。另外甲方物流费用率普遍在3%～6%，如果总想在这里省钱，一是对企业没啥实质性上的影响，该关门倒闭还是关门倒闭，另外这里省的钱，一定会几何倍数地转移到其他地方让企业去买单，其中运输就干了一半，所以呢，还是把精力放在服务商，想清楚服务对象是谁，又需要什么样的服务，还是很值得深思的。

当然，不同产品、不同的品牌、不同的细分领域、不同的渠道结构，所需要的服务差异很大，运用的策略也不一样。

最理想的，莫过于后台组织非常灵活多变，可以随时聚焦组织资源，为企业内部不同的品牌提供差异化的服务，但是非常难…….这个时候如果去借助类似京东/顺丰这样的企业，也许是一种相对可行的办法。

PS:不是每种企业都适合外包给优质的供应商，有些话题也比较敏感，在此不做详细阐述。

作者 |  洪佳君，鞋服物流多年从业经验

来源 |  物流沙龙

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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