“知行合一”的国际物流数字化推动者——Maersk

都说大企业转型难，“航母”难掉头。一起来看看国际物流“巨无霸”——马士基如何在业务遭受重创、收入急速下滑时破釜沉舟，通过数字化转型成为全球性端到端综合性物流公司。

马士基介绍及历程

马士基是一家成立于1904年，总部位于丹麦哥本哈根的航运公司，从 1996 年开始，马士基成为世界上最大的集装箱航运公司和船舶运营商。目前在全球超过135个国家设有代理机构和分公司，员工人数超过12万人。

首先我们看看Maersk发展过程的部分重要事件，我们或许能够粗略看到马士基的发展历程及其后的战略转型之路。

1904年：在丹麦以一艘二手蒸汽船起家。

1919年：在纽约开设第一家海外办事处。

1928年：第一条班轮航线。在那之前，马士基业务主要是不定期贸易——船舶在现货交易市场上运营并且没有停靠港船期表。

1962年：涉足石油天然气行业。获得了为期 50 年的从丹麦地下勘探和开采石油的独家特许权，同年并成立地下石油集团。标志着马士基涉足石油和天然气行业以及为离岸行业提供服务的开始。（1972年，首次开发丹麦油田并开始生产）

1967年：马士基供给服务公司 (Maersk Supply Service) 成立。1974 年，马士基供给服务公司成为马士基集团的独立业务部门。

1975年：开始集装箱运输。20 世纪 60 年代中期，标准集装箱的发展引发了一场世界贸易革命。马士基并非集装箱运输的先驱，但随着客户需求的增长，1975 年马士基开始在 1928 年的原始航线进行集装箱运输。马士基订购了 9 艘新集装箱船，1975 年 9 月 5 日，ADRIAN MÆRSK 载着385 个集装箱离开美国纽瓦克。

1979年：涉足海洋增值服务。马士基收购 Svitzer（后称马士基拖轮）。拖船以及海上救助作业、海员船和应急响应服务。

1991年：马士基集装箱制造公司成立。马士基集装箱工业公司的成立旨在为航运业开发和制造集装箱。

1993年：通过收购EACBen成为世界上最大的集装箱航运公司。

2001年：马士基码头公司成立。

2016年：全球性综合性集装箱物流公司。马士基宣布了重组组织的战略决定，从一家大型企业集团转变为一家专业化综合运输和物流公司。成为全球性综合性集装箱物流公司的新战略和愿景，也意味着公司将剥离与石油和天然气相关的能源业务。（战略转型）

2017年：出售马士基油轮公司。（实践“成为全球性综合性集装箱物流公司”战略，聚焦集装箱运输）

2017年：收购汉堡南美（Hamburg Süd）。（增强其集装运输能力）

2018年：出售马士基石油公司。（聚焦的实践，知行合一）

2019年：将马士基石油钻探公司 (Maersk Drilling) 列为独立公司。（剥离非集装箱物流业务）

从以上马士基重要事件看，我们可以将其分展分为几个阶段：

1904-1962：发展初期。从丹麦二手蒸汽船起家，向海外业务拓展；从不定期贸易业务到第一条有船期计划的班轮航线。也经历了世界大战，遭受严重损失。

1962-2001：业务多元化发展期。开始涉足石油天然气业务，航运补给服务，拖船及救助等增值服务，并自己开始生产集装箱与运营码头。业务蓬勃发展。

2001-2016：品牌整合壮大期。业务继续壮大发展，收购 P&O Nedlloyd，提升码头自动化能力，制造购买更多更大的集装箱船。

2016-至今：战略转型期。剥离石油和天然气等能源业务，出售油轮公司，聚焦集装箱物流主营业务，收购汉堡南美增强其综合集装箱物流实力。

船大难掉头？看马士基战略转型

2015-2016年期间，受世界经济影响，国际贸易量增长缓慢，海运需求大幅降低，而海运运力正处于高位，供过于求情况严重，集装箱航运市场低迷。

2016年，马士基业务遭受重创，收入急速下降，利润出现负增长，为了谋求出路，马士基破釜沉舟，做了一件大事——彻底的战略调整：聚焦成为全球性综合性集装箱物流公司，并之后至今仍坚定不移地推行各种方策贯彻其新战略，很好践行了我们中国的哲学名言“知行合一”。

为了实现新战略目标，马士基主要做了两方面的事情：

1.业务重组，舍弃或大大降低与新战略不相关的业务，如抛售石油公司等，重点往端到端物流业务拓展，致力打造成为一家能够真正提供端到端物流解决方案的公司；

2.快速进行数字化转型，引领行业数字化潮流，提升企业核心竞争力。

我们接下来从以上两方面对马士基的战略实践进行分析。

（一）延长业务产业链，往端到端物流业务拓展

为什么要往端到端物流业务拓展？

随着行业竞争重点从单一价格驱动的市场份额转化为价值创造，从单一承运人转变为综合物流解决方案服务提供商，端到端业务成为集运业平抑经营风险、拓宽利润渠道、构建高质量服务的重要手段，也是为客户创造价值的有效途径。

近年，马士基端到端的业务布局动作频繁，一方面通过收购补足货运代理能力短板，另一方面，着力拓展“电商供应链及物流服务”和“新兴市场”。

如何做？

在收购方面，2019年至2020年，收购两家清关公司：美国清关公司Vandegrift和欧洲清关公司KGH。2020年收购仓储分拨运营公司Performance Team。继续在2021年，马士基收购了包括美国物流公司Visible Supply Chain Management、欧洲物流公司B2CEurope、葡萄牙电商物流企业HUUB、从事空运的德国货运代理Senator International以及LF Logistics；近日，还宣布以17亿美元完成收购美国的领先跨境和国内供应链供应商Pilot Freight Services 。

同时，马士基经营一家货运航空公司Star Air，扩大货运产品组合，为客户提供航空货运服务。2021年，马士基租用了三架波音767-300改装货机，并从波音公司订购了两架777长途货运飞机。

如今，马士基逐渐形成了包含五项主营业务的物流业务版图：货运代理、供应链管理、多式联运服务、内陆运输和其他服务。

效果如何？

马士基2021年财报显示，物流与供应链服务业务营收增长41%，达98亿美元。

（二）数字化转型，引领行业发展

要实现端到端物流业务的拓展，需要克服很多困难，其中一点就是如何打通端到端物流业务链路中的所有节点。

1.航运的发展模式相对独立封闭，导致市场信息不透明和不对称，产业结构也较为单一，之前以拼船队数量，拼规模的传统发展思路已不适应当今现代化的物流业务发展。

2.端到端的物流业务，周期长，节点多，各链路中参与者的信息不完整，不透明，形成数据孤岛的现象严重，在这种跨组织业务流程沟通中，需要花费大量的人力物力，致使链路的组织流程效率低下。

所以，数字化转型是马士基唯一的选择，数字化是马士基实现“全球性端到端综合性物流公司”战略的必然延伸。

另外，马士基这一宏伟目标，也受外部竞争环境的挑战，而且最强大的挑战者可能并不是来源于航运行业，而是“外来物种”，比如Amazon。

亚马逊的竞争威胁和未来挑战

马士基目前面临的最大挑战可能并不是来源于传统的航运物流势力，而是拥有强大数据分析能力的电商企业，比如Amazon。在数据分析能力上，Amazon无疑是最强大的参与者之一，并且开始建立起自己的全球物流服务。这些年来，Amazon打造的AGL物流服务，正符合其全面打造全球端到端物流能力的战略设想。与和UPS，FedEx等快递配送公司竞争类似，Amazon的数据分析能力与数字化能力大大提升了物流效率，从而威胁到大型的国际航运企业。Amazon可以利用其电商平台为货主提供性价比更高，可在线跟踪的一站式物流服务。

为了应对诸如此类的竞争，马士基只有一条路可以选择，把物流数字化提到一个更高的战略层次，让数字化成为其战略实施的一个关键推动因素。

马士基如何进行数字化转型？

· 首先，组织带头推动“数字集装箱航运协会”（DCSA，Digital Container Shipping Association）的成立。2019年，DCSA由Maersk与MSC，HPL，ONE等船公司组织成立，是一家非营利性机构，旨在推动集装箱航运业中的标准化和数字化的建设。2020年1月，该组织发布了全面的跟踪与追溯API定义，以支持承运方、托运方和第三方更轻松地进行跨承运方的货运跟踪。此运作最终为其数字化转型奠定组织基础，争取最大的话语权。

· 其次，研究业务痛点，通过自身研发或合作研发的方式，打造推出多款数字化解决方案平台，推动业务的主要增长的同时，使客户在处理端到端供应链业务流程时，获得便捷顺畅的愉悦体验。

接下来，为大家介绍马士基的多款数字化解决方案：

Twill-为中小型公司打造的端到端物流在线平台

Twill 是一个专门为中小型企业提供一站式全球供应链物流解决方案的数字化平台，服务包括海运内陆运输等多式联运，报关，金融等，它将客户平常复杂的供应链操作通过数字化进行了简化。它可以让中小型企业在几分钟内预订物流服务、当场或提前获得灵活且具有竞争力的价格、并提供在线存储和访问重要单证文件服务，以及全程跟踪货物运输。

Twill成立于2017年，起初属于Maersk Damco（马士基货运代理公司）旗下，于2018年被马士基划归直接管辖，提升为子公司级别，可见其对于马士基的战略重要性。

另外有意思的一点是，Twill还和目前全球最大的在线货运市场FreightOS进行深入合作，客户可以通过FreightOS搜索到Twill的线路和订舱价格，Twill通过FreightOS拓展销售渠道。

Twill凭借收集和分析数据的能力，能帮忙中小型货主企业，特别是电商企业提供可控稳定的端到端物流业务，是马士基战略转型的重要组成部分。

Maersk Spot-数字化舱位管理平台

Maersk Spot是马士基推出的帮忙客户通过全程在线方式预订有保证舱位的一款数字化订舱平台。能解决三个问题：

1.简化预订流程

Maersk Spot 从根本上简化了其客户的订舱体验。当前经下订舱流程最多可以有13个单独的步骤，通常涉及从价格表，条款，条件到附加费等大量沟通和文书工作。借助Maersk Spot，这个繁琐的流程减少到五个简单且连贯的步骤 - 全部在线化。

2.解决超额预定的恶性循环，提高确定性

通过该平台，不但能简化预订流程，还能提高预订透明度，降低超额订舱或货物超装的可能性。马士基海运产品全球负责人Silvia Ding表示：“超额预订达到 30% 的情况并不少见，这通常会导致客户的货物被甩柜。” 在一份声明中说：“这给我们的客户带来了很多不确定性。” 客户确认预订后，马士基承诺装载。这是客户与马士基之间的共同承诺，可确保解决超额预订的恶性循环。如果取消预订，费用由客户承担。如果货物甩柜，马士基会赔偿客户。

3.随时随地的在线预订

借助 Maersk Spot，客户可以 7*24小时全天候在线搜索并获得具有竞争力的价格。当订舱被确认，此次预订的费用就会一次性被计算出来并固定下来。

对于Maersk Spot订舱平台的推出，对于中小型货代是一个利好，因为可以绕过那些和Maersk有优势约价的顶端货代，正因如此，这些顶端的货代“权力”也被削弱。这点也正体现马士基的战略意图。

Maersk Flow-供应链协作平台

该解决方案实现了关键供应链流程的透明度，并确保货物和文件的流动按计划执行。它还减少了手工工作和代价高昂的错误，同时为物流专业人员提供了他们需要的所有当前和历史数据，以可持续地改善他们的供应链。

目前中小型企业货主来说，需要每天面对链路长而繁琐的跨境供应链流程，这种复杂性是通过Excel表格、电子邮件和电话等完全手动的方式进行管理，尽管付出了很多努力，但仍会导致物流可见性和控制力的降低——最终导致成本增加或业务损失。

借助 Maersk Flow，这些公司将能够较好地掌控其供应链。比如：Maersk Flow 可以帮助您验证信息输入和自动表单提交（eSI、VGM），以减少工作量并避免成本高昂的人为输入错误。

TradeLens-与IBM共同打造的航运区块链平台

TradeLens 是一个由区块链技术建造的一个高度安全的数据和文档共享平台，通过该平台，客户可以获得端到端的集装箱运输可见性，全面了解货物流向，可以与他们的物流和贸易伙伴合作，包括在区块链上共享文件及数据，有助于推动整个供应链生态系统的协同效应。

基本区块链技术，操作中的文件所有更改都会被记录下来和分发，确保运营流程操作可以被追溯和不可篡改，同时标准的结构化数据替代了传统纸质单证文件的操作，提高了效率。

TradeLens 汇集了来自整个全球供应链生态系统的数据，包括托运人、货运代理、港口和码头、海运承运人、多式联运运营商、政府当局、报关行等。它旨在使手动和纸质文档现代化，用支持区块链的数字解决方案取而代之。

TradeLens 生态系统于 2018 年推出至今，现在已与超过300 多家组织的数据进行集成——已经扩展到 10 多家海运公司，并包含来自 600 多个港口和码头的数据。迄今为止（2022年7月），它已跟踪超过 5500万个容器及其相关的 47 亿个事件和共享了超过2000 多万份文件。

Maersk APP-为客户打造的移动货运工具

在2019年，马士基货运移动应用Maersk Shipment App——一个能让客户实时查看货运进度的跟踪平台。在整个端到端物流过程中，货物如发生意外，如货物受损，延迟等，客户都能收到预警通知，从而可以立即做出应急计划，确保货物能预期到达。

马士基数字化取得的成果

2021 年，包括 http://Maersk.com、http://Twill.net、Maersk Mobile App 和 EDI（电子数据交换）在内的 http://Maersk.com 平台的营业额达到 380 亿美元，推动了Maersk公司全球2/3的收入，比 2019 年增长了近 90%。

http://Maersk.com 的流量2021 年增长了 15%，对马士基海运产品的搜索量增长了 52%。

在移动应用程序上处理的预订数量增加了 15 倍以上，这表明客户更喜欢参与的方式发生了巨大转变，尤其是在这个时代这推动了社交距离和远程工作。

http://Maersk.com 上 70% 的交易提供即时预订确认，这是行业首创，有助于实现无缝顺畅的交易。

马士基实践着的数字化转型核心战略，正在为其端到端业务获取更丰厚的利润，并同时让其发展保持长久的竞争力。

总结

大家常说，大企业转型太难了，因为船大难掉头，但从马士基转型的案例中，让我们看到，只要敢于转型，定位准确，并“知行合一”，“航母”也不是不能掉头的，整个“掉头”过程给我们很多巨无霸企业转型提供了很好的教材。

首先确立拓展端到端的业务定位，通过“断臂”出售非主营业务，收购投资相关链路企业迅速建立补充其端到端能力，然后通过数字化一行列举措，打通端到端业务瓶颈，解决客户体验痛点。过程中的数字化能力，起到尤为关键的作用。

在此，有几点针对国际物流企业数字化的几点建议：

· 应该主动拥抱数字化浪潮，不要认为自身自营多年的传统业务和基础能力一定会与数字化背道而驰，自相矛盾；

· 应该根据自身传统业务和能力的特点，结合实际创新数字化，切勿人云亦云，为了数字化而数字化，而是让数字化成为业务主体的推进器；

· 把握好推进节奏，我们不应该追求一步到位，而是“小步快跑”，敏态的数字化是一种趋势。在推进数字化转型时，我们应该认识到：信息技术迭代日新月异、客户需求不断升级、国际业务环境多变、竞争对手行动迅速。因此，敏态的数字化执行重要性显得格外重要。此外，对于传统国际物流企业而言，敏态模式还能够更好地帮助到数字化转型过程中相关的变革沟通，同时快速的数字化成果落地能够为整个组织带来信心，从而能争取到内部各利益方的支持。