到底该谁做销售预测？

其实真相了，这个貌似简单的问题答起来不容易。

奉劝各位，成立专职需求计划职能，并让他来做销售预测之前，先做好如下准备。

1. 有历史销售数据：至少积累一年的数据

2. 有年度销售预算：公司开始了预算制，有计划全年做多少销售额，并认真对待

3. 有市场和销售部配合：新品上市，渠道拓展，促销直播都有专人负责，并愿意分享信息给这个部门

4. 有工具做基线预测：系统，Excel+Matlab建模等

5. 我们能组织公司负责人和各部门负责人开会做决策

为了能做到以上，这个职能是放在供应链、销售部还是市场部其实都可以，看哪个老板的支持最给抓手，他又最在意销售预测。在新建的公司里，有的是供应链部门，有的也不见得。

销售里设一个人做销售预测，辅助销售老大测算目标达成可行性，监控各个区域或渠道的赛马，跟踪计划落地情况，实时问问偏差原因，是很顺的。这个时候更像是销售的一个BI（数据分析师），类似销售行政，但汇报层级不宜过低。

尤其是刚开始做业务，销售走一步看一步的时候，让销售部来做预测。结果交给供应链来推敲。

供应链核对逻辑和供应可行性，了解背后的活动和plan B，就可以。重点是谁预测谁负责。供应链负责人和销售老大讲清楚，决定你们做，但高估了造成的库存要解决，缺货了要认有你的原因，但我负责追。

主要缺点就是手松。销售为了不缺货会多估，总量和大单品的决策拉上总经理一起定。这个阶段供应链不敢拍，慢慢积累一些经验，先是在推敲上，然后当你觉得他们做还不如我自己做的时候，拿到手上的时机就成熟了。

类似的道理，由市场部主导的公司，可以由市场部先放人做销售预测，他们会天然记得把媒体计划、新品计划和活动放进去，以及公司对品牌、系列的规模计划考虑进去。供应链拿她们做的数据再来推敲。

主要缺点就是会过于神化新品。市场部是新品的妈妈，但是功效再神奇的宝宝也不见得被市场迅速买单。拉锯战会在新品到底押多少，有冲突的老品是不是会被压制那么多。老爆品我们还是要老实多放一些，并在供给策略上做些配合，提升柔性。（分批到货，备料等）

一样的，决定销售预测的市场部，也需要有预算可以做些活动处理高估带来的库存，权责才能一致。或者她会背销售额和毛利考核。销售预测一方面影响销售额，一方面带来呆滞库存影响毛利。

也有将需求计划放CFO下面，或者放总经理办公室直接汇报给总经理的，那也是因为这个部门叫得动人，定得了销售目标。

随着公司的成长，如果考虑需求计划人员的成长性的话，放供应链更好，因为她的能力结构在销售和市场大部门里比较独特，上升通道相对狭窄，在供应链能逐渐接了供应计划，轮岗仓储配送，往供应链负责人的方向走。有专职的销售行政，或者数字化部门的话，也是可以考虑的方向。

见过更多公司，我更加不执念了。但确实放在哪个部门，这位预测同学都不能没有工具全凭拍脑袋。

有些公司才起步，还不敢直接上项目部署预测系统，比如FuturMaster, jda, O9等，会找咨询公司给他们做些工具，Excel数据处理+matlab优化引擎+Tableau输出结果，也能达到目的。你们有知道好的预测系统也欢迎留言跟我分享