越南布局供应链的决策逻辑

本文是笔者11月25日在深圳参加2022第六届跨境豫商会年会的分享记录。主题是：越南布局供应链的决策逻辑。

考虑对象说明：本次跨境豫商会年会的大部分参会者是跨境卖家，所以本文是成长中、规模还相对有限的跨境卖家的视角，而不是规模型的品牌商的，诸如通过全球多地布局来提升供应链的抗系统风险能力、将国内已有先进生产制造能力输出给越南以获取人力和关税成本优势等场景就不在本文的讨论范围。

宏观层面的决策逻辑：积极的中短期主义

宏观层面的决策核心，是观察越南整体产业链的相对竞争优势以及潜力。

国外有研究论文通过RCA (Revealed Comparative Advantage)，即一个国家某种产品出口值占该国出口总值的份额，与世界此种产品出口值占世界出口总值的份额之比，来衡量一个国家某种产品的显性比较优势。一种产品的RCA>2.5，通常表示该产品具备很强的显性比较优势。

同时，通过产品密度（Density），也就是在某国家生产的既定产品集合当中，围绕该产品周边所有产品具有的生产能力，产品密度越高，配套产业越强，潜在竞争优势越明显，来衡量该产品产业链的配套能力（计算逻辑本文不做赘述）。一种产品的Density>0.5，通常表示该产品具备很强的产业链配套能力。

下面两张图，分别是2021年中国品类出口竞争力矩阵图和2021年越南品类出口竞争力矩阵图。可以明显看出，中国的图呈比较明显的向上的斜线趋势，而越南的图，虽然有一些产业的RCA值很高，但整体没有斜向上的趋势，甚至都没有任何产业的Density超过0.5。这说明越南大部分品类的产业链能力较一般，产业效率进一步提升具备不确定性。

2021年中国品类出口竞争力矩阵图

（按4位hscode）

2021年越南品类出口竞争力矩阵图

(按4位hscode)

对于跨境卖家来说，宏观层面应该积极心态，但应该秉持中短期主义的衡量标准，而不是3-5年后才收回投资回报的中长期主义。

除了上述的对比中国和越南整体产业链竞争力之外，更为重要的宏观判断是：超越中国制造的，不会是中国制造的平替，而必是革新。

中观层面的决策逻辑：复杂供应链还是简单供应链

下图是一个简化的，但是企业在中观层面必须思考到的决策逻辑。

第一个思考问题是，复杂供应链还是简单供应链？

所谓简单供应链就是指整个产业的链条比较短，没有多少环节的中间品，而往往是原材料——成品——终端消费者。

简单供应链，比如轮胎，上游原材料主要是天然橡胶和合成橡胶，通过中游的轮胎加工制造，供给下游车厂或者终端消费者。中国的天然橡胶自给率一直比较低，不到30%，合成橡胶的自给率相对高些，但也就70%，这种关键原材料的低自给率极大影响了中国轮胎制造企业的毛利水平；而越南的天然橡胶和合成橡胶则常年处于净出口状态。

复杂供应链，典型是汽车，尤其是新能源相关（二轮车、三轮车）和电子，越南电动汽车制造商VinFast正权衡是否最早明年1月在美国IPO，VinFast 成立于 2017 年，是越南首富潘日旺（Phạm Nhật Vượng）旗下Vingroup集团的汽车业务板块，是越南最大的汽车制造商。目前VinFast的零部件自主比例不到20%。很多中国电动车上游供应商就此进入VinFast供应商的名单。

第二个思考问题是，越南原材料是否有优势？

如果是简单供应链场景，就要进一步来看看越南原材料是否有优势。

下图是越南2021年净出口额超过5亿美金的原材料产品。企业可以先简单依据这个数据来初步判断，然后再做进一步的深度成本分析。

第三个思考问题是，是否是中国供应链强势产业？这个问题，相信各位企业家对自己产品都具备足够的判断力，也可以参考前面中国品类出口竞争力的矩阵图。

结合前面三个思考问题，我们就有了跨境卖家视角的几种不同的中观层面策略：

策略一

简单供应链+越南优势原材料 

—— 积极布局

策略二

简单供应链+非越南优势原材料 

—— 供应链总成本分析

策略三

复杂供应链+中国供应链强势产业 

—— 供应链总成本分析

策略四

复杂供应链+非中国供应链强势产业 

—— 适宜观望

微观层面的决策逻辑：

观望、尝试还是积极布局

是不是宏观层面的心态放对了，中观层面也思考清楚了，就可以根据策略行动了呢？当然不是，笔者建议，更重要的是从微观企业层面，自我审视是否准备好了：组织是否有能力把更丰富的供应链体系变为竞争优势而不是负担。

下面就是建议企业自检的几个供应链准备度的相关问题：

问题一

企业供应链成本管理水平，是否强于行业平均水平？

比如库存周转率水平；

比如是否在统筹考虑履约环节的整体成本最优。

问题二

是否清楚供应商成本结构、原材料、直接人工和制造费用？

比如在直接人工占比高的情况下，企业能否开展必要的工艺改进或数字化赋能；

比如在制造费用占比高的情况下，企业能否开展必要的设计优化或流程协同。

问题三

是否清楚供应商的原材料BOM（物料清单）结构？

比如生产的全球化程度，包括对中国供应链的依赖程度；

比如原材料成本的波动程度和周期性。

如果上述问题的答案都是否定，那很大概率企业并没有组织能力把更丰富的供应链体系变成竞争优势，建议谨慎为之。当然，如果企业依托个人能力或者组织外的某种能力，找到了某种稀缺的、有竞争力的供应商资源，可自行分析决定。

结语

跨境卖家越南布局供应链的决策逻辑是：

①  宏观层面：

积极心态，但请遵循中短期主义。

② 中观层面：

复杂供应链还是简单供应链？越南原材料是否有优势？是否是中国供应链强势产业？这几个问题的答案基本决定企业应该积极布局、深度分析供应链总成本还是该以观望为主。

③ 微观层面：

这是决策逻辑中最重要的环节，即企业组织能力准备度如何。核心是通过供应链的几个自检问题，企业家最终判断组织是否有能力，把更丰富的供应链体系变成竞争优势而不是负担。