八年来首次季度性盈利，生鲜传奇王卫的“180分钟答案”

在3月13日联商网主办的2023中国超市周主论坛——中国超市总裁峰会上，生鲜传奇董事长王卫用180分钟讲述了“生鲜传奇的故事”。

事实上，从2015年开出第一家生鲜传奇门店开始，创始人王卫再次成为行业关注的焦点，业界除了关注生鲜传奇如何讲好生鲜新故事外，更关注生鲜传奇的盈利和存活问题，毕竟这一业态曾经令家乐福铩羽而归，也是业界公认的“最难做的品类”。

八年后的今天，王卫在会上宣布了生鲜传奇的最新成绩单：估值38亿，2022年第四季度生鲜传奇首次实现季度性盈利。

生鲜之难，由此可见，王卫笑言：“经过八年的努力，我们终于幼儿园毕业进入小学了，可以正儿八经读书进入学习的序列了。”

小业态 大生意

生鲜传奇的诞生是个意外

和现在“大卖场式微，小业态走红”完全相反，2014年是属于大卖场的天下。彼时王卫也已离开红府超市创业成立乐城超市，创业之初，王卫更看中主题超市，甚至主张超市进一步精品化，然而第一家新开门店第二年仅增长40%的成绩，让王卫注意到了面包店、零食店、水果店等小型店带给超市的冲击。

王卫将这些门店称之为“小业态”，“如果你们注意到小是个贬义词的话，就知道当年我们对这些业态的态度。当我发现小业态对我们有冲击的时候，我就开始研究他们，希望能形成竞争优势，并且开始了一些裂变。最早我们的想法也非常简单，既然我是大卖场，这些小店这么厉害，就把每一块都独立成事业部，每一块都做强，合在一起一个超市必然很强，这是当时我们对这件事情的理解。”

王卫直言，把超市模块化设计后，初期效果也很明显，商品改善很快，团队开始变得专业，但是很快就发现，每一块的实际竞争力还是比不过这些小店。“如果把业态简单拼凑，最后的结果一定是东施效颦。今天回过头去理解这件事，发现如果想做一家企业，并不是把一块一块组合起来才强，任何业态、企业，一定是整体性思考的。”

彼时王卫的乐城家族共有九大业态，但是并未有生鲜传奇的一席之地，“那个时间点还没有人觉得生鲜可以单独拿出来做。大家知道生鲜在所有超市里面都是亏损项目，是用来集客的。

我们当时注册了乐街，九个业态在乐街一个体系里面，甚至想过一条街自己租下来，用自己的业态布满，或者一个卖场拿下来，自己的业态就可以把它布满。”

然而一次去日本的考察，让生鲜传奇得以诞生，王卫称做生鲜传奇完全是一次意外。

“当时到日本看到一家超市很喜欢，加上当年我做生意也是凭着喜欢，回来就想模仿，这个时候我们意外租了一个门面，当时是以乐鲜菜市的名义去做的，生鲜传奇只是辅商标。”

但是做生鲜传奇也并不完全是一时冲动，一个不容忽视的是事实是，王卫在2014年就做出了一个大胆的判断：专业业态兴起，大卖场、传统百货会衰落，于是才有了生鲜传奇的大胆尝试。

恰恰是这家200多平方米的店，让王卫看到业绩时震惊了，并且用深深地震惊来形容。

200平米店，服务1683户居民，试营业期间日销超2万元，正式开业为了限流卖50元门票进场(门票可抵用)、一天最多仅接待1500名顾客的生鲜传奇香樟雅苑店，开业当天销售18万元，王卫形容自己看到业绩时“懵圈了”，但是懵圈之余意识到，离消费者近是有价值的，“如果足够近，如果生意能包圆的话，这个生意可以巨大到超出你想像。”

但是这并不意味生鲜生意能赚钱。

王卫在分享中指出：生鲜是真的极度受消费者欢迎，我们第一个月大概做了120多万，但是亏10%，也就是亏了十几万块钱，我所有兄弟们都跟我讲，说老王，这活不能干，这么好的生意，这么累的活，竟然亏这么多。你看做其他生意就躺着挣钱。

我当时就跟他们讲，我对其他小业态都有一种莫名其妙的警惕，如果一个生意这么简单，这么容易挣钱，我认为它是没有门槛的，我能做别人也能做，甚至我的员工也能做。但是有一个如此受欢迎的生意，却很难赚钱，如果我们把它做通的话，不仅能拥有巨大的市场，还有很高的门槛，所以我就决定要把生鲜传奇做下去。

对于王卫来说，这份坚持终于看到了成果，过去三年，社区电商兴起后并迅速陨落，而生鲜传奇终于迎来了盈利，2022年第四季度，生鲜传奇迎来了首季度盈利，“这个过程极其艰难”。

一分小，十分难

生鲜店的难点在于体系内稳健可持续复制

卖菜的生意并不好做，进入这个赛道发展的企业经历或许只能用坎坷形容，要有足够的客群、好的商品、好的价格，最重要的是要有足够的资金支撑试错和亏损。

对于入局生鲜赛道的选手来说，单店盈利或许并不难，但是整体盈利很艰难，这也是大部分企业选择战略收缩或者退出的原因，规模化的发展对于管理者来说无疑是更大的挑战。

王卫告诫想要入局小店赛道的新朋友，如果只是做几家店或者十几家店，养家糊口没有问题，但是要像生鲜传奇、钱大妈一样做大，这个赛道的进入门槛是10个亿，“生鲜店的难不在于一家单店能销售多高，也不在于把一家店能管理的多精致，而是在一个体系下能够稳健可持续的复制。”

哪怕是在生鲜传奇内部，第一家店也是无法超越的。

“这家店当时诞生是最本心的，完全站在消费者立场不计成本，而且都是公司高管去做的，所以菜品打理、品质、消费者服务，到今天想起来都很神往，当你店足够多的时候，你会发现这个事情变得足够困难。所以我经常讲，要做小店，不是看哪家店做的多高，而是你的兜底线是什么地方。”

王卫形容小店经营为“一分小，十分难”，真正厉害的是把简单进行复制，真正能做大的一定是这种可复制的小型店，比如说伊藤洋华堂再厉害，可能开不进全世界，但是7-11却可以开进全世界。

“当我们选生鲜传奇这条路，客观的讲也很痛苦，我当年无论多么高估这条赛道的难度，现在看也是远远低估的。今天做所有生鲜小店连锁的，还没有一家企业真正实现了盈利。包括我今天在这里演讲，我也不能说，我们模式跑通了，我只能跟大家讲，这些年我们也起起伏伏，生鲜传奇直到去年第四季度真正实现了季度性盈利，这也是我们历史上第一次，这个过程非常困难。”

未来十年

无人机技术将冲击小店发展

对于生鲜传奇要做什么，王卫有清晰的认知。

小区门口的菜市场，这是王卫给出的答案。

王卫坚信密度之下的规模，离消费者更近本身就是商业模式，也是这样的判断让红杉等资本关注到生鲜传奇，如今，生鲜传奇估值达38亿。

之所以做出这样的判断，和中国独特的居民结构带给小店生存空间不无关系。

“中国拥有独一无二的小区结构，如果一家面包店需要一万个顾客才能养活它，在欧洲大概要5公里，在亚洲国家大概要2公里，在中国是200米，从小区门口开始算，因为小区是围起来的。更重要的是，中国小区又造成了一个独有的现象叫阶级自然分层，消费者在区域内的集中度是非常高，收入的水平是非常相近，这样的结构最适合专业店，因为从商业道理来讲，品种越少就越专业，也越受消费者欢迎，效率越高。”

再加上城市发展带来的商圈割裂，自然造成了大卖场、百货业的衰落，也给了小店更多的生存空间。

王卫认为人们生活方式和居住形式的巨大变化、收入水平以及技术创新推动零售行业发生重大转变。

于是王卫判断未来十年，小区化的城市模型推动小业态(微店)成为主“要”业态，会出现大量平行的公司，面包店、零食店、水果店、鲜花店、熟食店等单店做强，商业竞争也相应的从模式竞争转为业态竞争。

此外，王卫认为消费升级不可逆，“顾客购买频次可能会下降，但是购买的程度不会降低，所以大家要坚定的去做门店升级，做更好的商品。”

最后，王卫认为零售的分水岭是送货技术和展示方式的突破。即时零售，送货到家一定要开始尝试，特别需要注意无人机技术，未来十年将会对我们产生重大冲击，“未来零售如果不掌握自己的零售技术、效率、渠道，最终不掌握商品，一定活不过下一个十年。”

拆解经营策略

生鲜传奇踩过的“坑”与成长

王卫将生鲜传奇的经营策略拆分成六个纬度：立地、商品构成、定价、零售传播、门店设计、商品展示和零售服务，“这六者是平衡关系，也是做好零售的关键。”

社区商业是离消费者更近的商业模型，如果你是社区商业，你必须想办法离消费者更近，这就是生鲜的立地，“我犯过的最大错误，就是认为生鲜自然可以集客。我曾经把接近50家生鲜店开到二楼去，现在已经关闭40多家了，损失1个亿，这是教训。”

对于自己踩过的雷，王卫毫不避讳，“但是近就必须小，一旦近以后就不可能开大店，小了就出问题了，小了以后商品就要少，生鲜传奇到现在就2200个单品，再多就放不下了。商品少会怎么样？商品少对顾客吸引力就下降了。”

这就考验运营者的商品选择能力。

王卫给出的解决方案是做小店一定是突出品类的。“生鲜传奇现在是七代店，真正成功的只有二代店、五代店和七代店，三代店和四代店失败是因为我们又开始恢复把超市做精品，商品和品类越做越多，结果销售从三万多日销门店滑到一万五”。

彼时，王卫找到外国专家来分析问题，对方问生鲜传奇的目的性品类是什么，王卫回答称是蔬菜和肉，而专家则根据门店入口商品摆放以及产品比例认为是水果跟零食(休闲食品)，这对王卫产生很深影响，“原来我们根本没有像一家卖菜的店，只是我们自己以为自己像”，于是在五代店中，王卫把蔬菜前置并且扩大一倍，零食砍掉4/5，“我们要突出的就是把生鲜蔬菜做到极致，让大家觉得蔬菜特别好，而且全力只做蔬菜，现在我们蔬菜销售占比20%，毛利额占比25%，蔬菜毛利能做到35个点。”

更值得一提的是，生鲜传奇的自有商品。

“做商品的话一定要建立紧密型的零供合作系统，就是我们讲的厂家直采，商品定制，自有商品。”王卫说道：“生鲜传奇这么多年最大的收益就是重建供应链，我们自有商品和自制商品超过50%，销售额也超过50%。消费者开始相信你的商品，而不仅仅相信你的价格。”

至于定价，王卫则表示要有自己的价格主张，不要在长期价格竞争中迷失了定价体系，“生鲜的核心在运营，不在低价，卖的对比定的低更重要”。

此外，王卫认为生鲜产品要“表演”，陈列上面，生鲜传奇也有独特技巧，王卫更推崇专柜陈列，“比如我们把干香菇和鲜香菇放在一起去陈列，干香菇的销售增长30%”，而去掉门口玻璃、紧凑通道等细节处理，则让消费者视觉上觉得门店大了1/3。专柜陈列也从突出品种升级到突出品牌，反映到门店数据上来看，生鲜传奇第七代店较之第五代店销售增长了30%。

至于服务，生鲜传奇践行“五个凡是服务承诺”，其中最重要的是给顾客免费退换货，无障碍退换货。特别是收错商品免单更是让生鲜传奇顾客免除后顾之忧，“并且这样最节省人力，店长不用花很多时间在顾客投诉上面。”

生鲜传奇的三个标签：

高科技，制造型，全天候零售企业

为了门店有效管理，王卫将生鲜传奇定位为“高科技制造型零售“，而高科技、制造型、全天候零售企业则是生鲜传奇的三个标签。

“我从十几家店到百家店经历很坎坷，其中最大的问题就是物流”，王卫称：“要想把小店做好，核心根本是要在后台体系做大做强，首先要有一个现代化的物流中心，前面比的可能是用心，后面真的比的是钱。”

除了现代化的物流中心外，还要有信息化分拣线，这是因为小店更注重效率，生鲜传奇的商品门店周转是4.8天，常规仓库周转是15天，而生鲜库周转是0.6天。

加工中心则保证是食品安全和居民供应，另一个投入比较大的则是全程冷链不脱冷，“未来的商品越来越向鲜食，向冻品去发展。马上我们会升级第八代店，进一步加大自制和自有商品，会进一步压缩常规货架，扩大冷冻和冷藏区，这个是必然的趋势，现在因为冷冻产品的口感做的非常好，而且使用很方便，又卫生，冷藏食品更不要去说了，整个生鲜的鲜食化是越来越明显。”

王卫始终认为，给消费者提供健康安全的食品才是企业的终极使命，做生鲜的本心一定是出于为消费者服务，能不能提供给消费者独特的商品，性价比高的商品，这才是企业最终的工作目标。

制造型零售的核心不是生产产品，而是要有心中的道义，要有自己企业的标准。

“生鲜小店之所以难管，就是因为生鲜传递的流程特别多且时效性特别短，没有纠错时间和纠错机制。为此生鲜传奇分别开发出大数据应用系统，主要用于门店销售人员订货修订，实现商品数字化、动销智能化；哪吒薪酬系统用于人员管理；顾客管理点灯系统实现顾客一对一私域；现代化办公联络系统则提高了办公效率。”

全天候的零售企业则主要大中小门店满足顾客的不同场景需求，而且要能够送货到家，24小时订货，满足消费者时间，空间的不同需求。王卫认为生鲜传奇是同一供应链下的城市密度模型，“企业要去做延展，一定要记着，是在同一供应链下去做延展，你可以做送货方式的变化，做门店形式的变化，但千万不要乱动供应链或者全部重做一遍，那一定是什么都做不好的。”