揭秘美团：为什么不敢做“高毛利业务”？

在过去十几年，美团连战连胜，多次实现后发先至。

如果分析其背后原因，不难发现——

除了具备打仗的能力，还有一个原因是——“不让自己踏上必败的战场”。

在美团，选择做不做一件事时，不仅要看机会、看模式，还要看“资源禀赋”。

所谓资源禀赋，就是看做这件事需要哪些资源和能力。这些资源上美团是否有优势？这些能力美团是否擅长？只有同时有优势和擅长，才有胜算。

于是乎，虽然王兴说“美团不设边界”。

但是，美团的资源禀赋，却实实在在的限制了美团的边界。

这个边界，简单来说，就是“低毛利业务”。

是美团不想做高毛利业务吗？

显然不是。毕竟高毛利业务更挣钱。

美团今天也是大厂了，要钱有钱、要人有人。

那为什么不像字节、阿里等其他大厂一样：做社交、做游戏、做教育、投资技术，去挣点儿高毛利的钱？而要让低毛利成为边界呢？

其实，不是美团不想，而是“不能”。

我先讲个在美团发生的真实案例。

01 、为什么美团“只能抄竞品”？

2018年，美团成立了“快驴”事业部。

快驴的业务，简单来说，就是“给餐馆送菜”。

餐馆每天都会有食材的需求，有了需求，就去快驴上下单，快驴收到订单，第二天配送到餐馆。

和美团做的其他大多数业务一样，美团也不是这个业务模式的开创者。

早在美团做快驴之前，2014年，“美菜”就已经在做给餐馆送菜的同类业务了。

在美团正式入场之前，美菜已经做了4年，拥有巨大的领先优势。

那美团为什么还是决定要做呢？

这就要说回美团做出战略决策时的几个原则：

第一，先行者美菜，已经基本验证了业务模式和市场足够大。

第二，是快驴对美团整体有巨大的“协同效应”。

通过送菜，可以更好的服务餐馆，能和餐馆绑得更深、也更了解餐馆的运营数据。

第三，是美团做快驴，在“资源禀赋”上有优势。

美团既有餐馆们的流量，远比美菜容易获客，也有“提高效率、做成低毛利业务”的组织能力。

资源上、能力上，都有优势，做了就有胜算。

也的确，美团快驴一入场，就体现出了比美菜更强的组织能力——

美团做业务的特点，是会跳出行业经验，重新思考每个选择、寻找最优解，并将最好的做法快速复制。

比如，

在美团快驴入场之前，美菜在补贴获客时发现，同样一块钱，补贴给“粮油”比补贴给“果蔬”，对GMV的增加贡献更大。

道理也不难理解，果蔬是非标品，价格本来就在变动。

你说自己便宜了1块，餐馆未必有感觉。

但是，粮油是标品，价格基本是稳定的。便宜了1块，就是便宜了1块。

餐馆感知很明确。

但是，美团一入场就很快发现，补贴果蔬带来的订单虽然少，但是带来的餐馆留存更好。

而补贴粮油带来的都是价格更敏感的餐馆，补贴结束后就会离开。

于是，美团索性禁止了对粮油的补贴。

毕竟，对于餐馆采购这样的高频业务，留存远比一时的订单重要。

美团快速调整了快驴此前的动作组合，并且以比美菜更高的效率，把这个更优动作组合以更少的浪费、更高的执行质量，推广到了所有城市。

这样的美团，本该一骑绝尘，快速找到行业的最优动作组合。

但是，有意思的是，美团虽然做了无数的小创新。

但是给餐馆送菜这个行业，最大的模式创新，却并没有发生在快驴——

2020年底，美团侦测到，在重庆有一家新晋的竞品企业，靠着做“平台模式”快速实现了盈利。

在此之前，不管是快驴还是美菜，做的都是自营：

由美团快驴，找供应商采购，经过快驴自己的质检、分装等，运输配送到饭店，美团自己要为商品销售的利润负责。

自营的好处是品质稳定。

但是，问题是供应商数量有限、价格主要靠采购人员把控、服务成本高昂。

而平台模式，对供应商开放，让供应商之间竞价。平台只收个交易服务费。平台模式不仅解决了供应商的商品数量问题，商品价格相比此前也有了显著下降。

在看到重庆的结果后，美菜很快就全面上线了平台模式。

快驴的团队知道平台模式后，也马上开始了调研。

调研清楚，2021年春节，快驴搞了个21天计划，研发们过年没有休假，把平台模式快速推到了线上。

后来回头想想，平台模式的逻辑也不难理解：

此前，快驴的采购模式，每个供应商的商品价格，主要靠采购人员谈。

但是，哪能找到那么多能力优秀的采购人员呢？就算找到了，采购人员的工作是非标的，又怎么能管好？哪怕是美团，也很难保证每个采购人员每款商品都谈到最合适的价格。

而平台模式就不一样了。

平台模式下，每个产品都有多个供应商销售，供应商想有好的销量，就得降价。供应商与供应商之间的市场竞争，实现了比采购人员效率更高的议价能力。

而且，每天总有打算清库存的供应商，会进一步压低价格。

最终，降低了菜品流转到餐馆手里的价格。

说起来，就是“竞价比砍价更容易拿到好价格。”

而做平台模式，在快驴内部，不是没有人想过、也不是没有人提过。

但是，直到有竞品先做出来，才第一次得到了重视和落地。

回看快驴的历程，我发现：

各种小的优化型的创新，会在美团特别快速的发生。

但是一旦涉及到从自营采购模式转到平台模式，类似这样的模式创新却常常不会在美团发生，反而是别人做了、美团才快速跟进。

这恰恰就成为了美团组织能力的边界。

于是，我们再看美团的能力——

美团最擅长“后发先至”，是最可怕的后发者。但是，“后发先至”的代价，却似乎是彻底失去了“先发”的原创能力。

今天美团的所有业务线：团购、外卖、酒旅、社区团购、快驴、SAAS等，都是别人先做了，美团再做。

实际上，美团这样才是组织的正常状态。

02 、“效率”是“创新”的敌人

美团历来擅长的都是“低毛利”业务。

低毛利业务是什么特点呢？

很难挣钱，需要细抠每个环节的效率，才能抠出钱来。

但是好处是，一旦抠出钱来，同样的补贴下、美团的获客效率就是更高，导致别人都不挣钱而美团挣钱，美团就能取得最终的胜利。

“实现最高的业务效率”是低毛利业务的主要打法。

那问题来了，怎么实现最高的业务效率呢？

第一，你得找到最合适的动作组合。

比如，现在有10个可能的渠道，要选对最合适的渠道。

有5种常见的补贴方式，要找到对每类用户最合适的补贴方式。

这样无数动作中的选择，决定了最后能不能找到最佳的动作组合。

一旦找到，在全部业务范围内贯彻实施。

那这个动作组合怎么找呢？

一般说来，就得一个个试、一个个看效果吧？

如果是这样的做法，也就不是美团了。

因为测试本身就在消耗资源、就在浪费。

毕竟低毛利业务，没多少资源可给你浪费的。

于是，美团又做了另一个动作。

第二，提高决策准确率。

美团还要求团队尽可能在AB测试之前，就做出大体准确的判断。

减少失败的测试，将测试资源的浪费也减少到极限。

那怎么提高决策准确率呢？

比如：

重视“对标”，在美团要做任何决策，总有管理者会问你“某某产品看没看？它是个什么情况？”

重视“用户价值”和“底层逻辑”。光有经验、靠经验做事不管用。要说清楚“为用户创造了什么价值”、“经验背后的逻辑是什么”？

如果要做模式上的调整时，必须看产业链上有哪些角色、这个模式为什么能得到所有必要角色的支持？

这些论证和思考的方式，进入到了美团人的血液里。

也的确大大提高了决策准确率。

但是另一面的代价也无比巨大——

如果这些问题能被回答出来，决策准确率的确会越来越高、资源浪费会被降到最小。

但是，回答这些问题的难度和成本也很高。

不是每个人都有能力回答，如果想到好点子的人，只有直觉和经验、碰巧没有回答的能力，创新就不可能发生。

也不是有能力回答的人就有动力去回答，因为回答完备的代价太高了，与其去花资源论证一个大的模式调整，不如做100个小动作，成本更低、确定性更高、效果说不定还更好。

特别是“别人还没做、而是自己想到”的原创模式，更是难以论证。

反过来，如果有竞品已经做到了，它的结果就已经说明了很多问题，论证的难度被大大降低。

于是，追求决策准确度的合理要求，导致了美团可以实现极高的效率，可以同时在多个战场取得不错的战绩。

但这也是一体两面——

长此以往，对决策准确率的要求，也导致了大的模式创新、技术创新越来越难在美团发生。

于是，一些独特的现象就出现在了美团：

• 在没人完成对平台模式的验证时，快驴没有行动。但是一旦有人实现了平台模式、不确定性被消除了，平台模式又是有强规模效应的，美团就会马上行动起来。

• 同样都有品牌团队，但是饿了么的品牌团队实现的大大小小的品牌爆点，总是多于美团。因为在大多数品牌团队，品牌创意主要靠灵感，但是在美团，却必须要论证“为什么要做这个创意？凭什么这个创意会有好效果？”

的确，这样不靠谱的品牌方案导致的浪费会被避免，但是论证完，很可能热点也已经过去了。

很多有灵感、但是不知道如何论证灵感的品牌人，在美团几乎不可能生存下来。

好在，美团对此也心知肚明，只选择做“低毛利业务”，绝不为了形成创新能力而去分散注意力。

哪怕王兴说美团“不设边界”。

实际美团投入的一个个新战场，却永远都是“低毛利业务”。

实际美团的行为，更像是王慧文说的那句话“简直爱上了低毛利业务”。

为什么会这样呢？

03 、效率和创新不可兼得，商业成功只来自于“有效聚焦”

对于已经是巨头的美团，此刻其实完全有资源去做一些高毛利业务。

但是美团就是不去做。

高毛利业务对美团真的那么可怕吗？

是的。

高毛利业务对美团就是那么可怕。

高毛利一般会从何而来呢？

如今，像微信、抖音这样的，强平台型高毛利产品的机会很难再找到。

剩下的，高毛利只能来自于创新。

要么像护肤品，需要配方、技术上的创新。

要么像苹果手机，需要体验上的领先和创新。

要么做内容、做游戏，更是彻底的创新。

高毛利业务，拼的就是创新。

但此刻的美团，能形成必要的创新能力吗？

我能想到的办法有两种：

要么，在原有团队里做创新、形成创新能力。那么决策的标准就要放松、尝试就要变多、浪费就会发生。

美团的主业拼的还是效率，浪费增多、效率降低，一不小心主营业务容易死。

要么，另搞个团队做。独立的人、独立的事、独立的管理方式。

但那还是美团的业务吗？还不如投资呢。

毕竟美团在每个核心战场上都还有对手、战斗都还远没有结束。是集中有限的资源，先打赢眼前的战斗？还是分散资源、再搞个新机会呢？

肯定是打赢更重要。

所以，虽然今天我们看到美团在不断做一条条新业务线。

但是这些新业务线的背后，都有一条清晰的主线——帮助美团的主营业务“生活服务”变得更强，这才是美团说的协同效应：

• 美团做快驴，是为了更好的绑定和了解餐饮商家。

• 做零售，是为了更好的绑定用户。

• 做社区团购，是为主业获客，社区团购拉来了一帮此前美团难以触达的用户。

• 做酒旅，是为了变现，改善主业的现金流。

美团过去的选择，都只聚焦于一点：“用低毛利的方式，不断强化美团的主业务。”

这是因为，“有效的聚焦”是取得商业成功的必要条件——

用户会选择“最好”的产品。

就意味着“产品好”没用，“产品比所有人都更好”才能赢。

那怎么才能做到比所有人都好呢？

毕竟所有人都在争取“比竞争对手更好”，那要做到最好，就需要企业有最强的能力。

大家都盖工厂，我的工厂自动化程度更高，才能价格更便宜。

大家都做业务，我的人效更高，才能同样的人提供更多的服务。

更强的能力，只能来自于比别人更大的投入。

所以，只有一条道走到黑的企业才更容易赢：选定一条路，砸上所有资源。虽然错了风险更高，但是分散、注定死路一条。

对于美团，专注砸的是“一条主线和一个能力”。

同样一笔钱，有人拿来建设前沿实验室，美团则拿来建设商分。

字节选择去调研新技术，美团则选择调研竞品的动作。

在美团的每条子业务线内部也很专注。

比如，美团的SAAS主要做中小客户——不是大客户不诱人，而是小客户容易标准化。精力有限时，与其分散精力做大客户，砸透中小客户会更好。

而对于更多中小企业来说，更是要专注砸一件事。

什么是一件事呢？

先只选择一个客群、一个主渠道、一款产品、唯一的模式。

否则，只要对手砸了更多的资源，你大概率就会输。

举个极端的例子。

一共20个人，对手花了15个人做淘宝，你选择5个人做抖音、5个人做京东、5个人做拼多多、5个人做淘宝，必然会输。

04 、最后。

在我看来，“低毛利业务”会成为美团的边界，更像是美团有意的选择。

美团清楚的知道——

自己在所有战场上的战斗都还没有结束，此时，他必须先打赢眼前的战斗，让自己活下来。

而要想打赢，就不应该分散精力。

“实现更高的效率”就是经营低毛利业务的核心能力。

他选择了将所有资源投入于此，不断强化这个能力。

而在实现更高效率的过程中，就必然降低了模式创新、技术创新在美团发生的概率。

但是，即便如此，它也不会分散精力，去追求创新能力、让自己尝试高毛利业务。

当它知道自己的核心优势是“效率优势”。

也知道自己的核心短板是“创新”时，作为班级里最擅长抄作业的同学，他选择了另一条路来保证自己的成功。

在美团的每条业务线，总是有人在不断扫描市场中一切竞品的一切动态、扫描市场中是否有新的模式诞生！

这样保证了一旦创新发生时，美团可以以最短的时间“抄过来”。

美团自己不擅长做先发者，最快速的抄作业，也能保证对手的先发优势无法有效发挥。

“不断强化一种能力”、“只让自己做出目标能力范围内的选择”——背后其实是美团的“专注”。

什么时候，美团才可以不专注呢？

只有当美团在核心战场已经取得彻底的胜利，再也没有对手可以挑战它时，它才有精力去形成其他的组织能力、挑战低毛利业务之外的业务类型。

这样，王兴说的“不设边界”的那一天，才会真正到来。

这也是“高效经营的7个原则”中的第5个原则：找到唯一的主线、并聚焦。

只不过，对于更多的创业者，聚焦总是难的。

聚焦的背后，是“义无反顾”。

聚焦的前提，是战略洞察与对战略的坚定。

一旦聚焦错了，企业很可能会死。

但是，不聚焦，在资源有限时，必死无疑。