卖衣服的日本首富柳井正，他是如何把优衣库扩张到全世界的

优衣库的创始人柳井正多次成为日本首富。一个卖衣服的企业家，是如何登上日本首富的宝座？这在中国是很难想象的。

我们已经习惯了首富是房地产商、互联网巨头，而优衣库给中国人的印象是提供休闲服饰的连锁店，不太可能成为资本的宠儿。

在短短不到40年的时间里，优衣库是如何实现快速成长，它的经营和供应链策略有什么值得我们研究学习的地方？

一、优衣库经历的四次成长期

日本经济从1960-70年代的高增长，进入到80年代的“新常态”，消费已经呈现出两极分化的趋势，高端奢侈消费和大众高性价比消费成为主导。

占比更多的普通民众的理性消费意识增强，更加注重服装的实用性，优衣库就是在这种大环境下诞生的。

柳井正敏锐地发现无年龄或性别差异的基础款休闲服装会有广阔的市场，这类服装周转快，适合低价销售。于是，1984年优衣库在日本广岛开出第一家店，首创自助式仓储型门店，商品价格设为1000日元、1900日元两种。

1990年代，日本泡沫经济破裂后进入漫长的停滞期，服装消费也进入成熟期。优衣库第一个成长期就是在1991-1995年，当时店铺都开在郊区公路边上，通过低价产品打开市场。

在经历了一段发展停滞期后，优衣库改变了低价的经营策略，凭借着高性价的摇粒绒产品，顺利开启了第二个成长期1999-2001。

通过服装面料升级，爆款产品大卖，柳井正决定继续使用新型创新面料，提升产品的品质和竞争力。优衣库进入了第三个成长期2005-2009年，产品升级，扩大店铺面积，开设旗舰店，进一步打造品牌理念。

海外市场，尤其是中国市场的快速发展，为优衣库增长注入了新的活力，也开始了它第四个成长期，从2012年时至今日。

总体来看，优衣库的经营策略是以基础款休闲服装为主，以生活需求为导向的设计，用简易的实用美学，高品质的服装面料，来提升消费者的生活品质。

虽然服装款式上的变化不大，基础款很容易撞衫，但依然获得了巨大的成功。优衣库的成功秘诀都隐藏在它的经营和供应链策略之中。

一个成功的企业必定有其独特的竞争优势策略，最常见的有低成本竞争、产品差异化竞争和强化重点优势等，而这些策略都体现在优衣库发展的几个阶段里。

二、低成本竞争策略——第一成长期

早期优衣库选用比竞争对手更低的成本提供服装产品。优衣库的供应链采用了一系列的方法来降低成本，包括了低价的进货渠道，仓储型门店选址在郊区街边。

作为供应链的“链主”核心企业，只有处于强势的核心地位，才能有效地影响和控制供应商。

在1980年代，日本传统服装品牌运营模式是从制衣厂和批发商提供的商品中选款和进货，采用代销模式赚差价。

这种模式虽然可以降低库存风险，但没有定价权、无法掌控服装生产，生产与销售之间无法精准对接。

显然，链主还没有处于核心地位。优衣库也属于这种情况，从日本岐阜县采购低价商品，或是通过日本制衣厂在海外委托加工，然后在店铺销售，这与其他的竞争者没有显著区别，竞争优势难以体现。

此后优衣库改变了策略，为了进一步加强供应链控制力，降低成本，从1987年起自主开发产品，跳过中间商渠道，直接委托海外工厂加工降低成本，但粗放式的管理导致服装品质较差，迫使优衣库涉足生产管理，进一步加强对海外工厂生产的管控。

从此优衣库建立起了低成本优势策略，并让企业进入了第一个成长期（1991-1995年）。

三、产品差异化竞争策略——第二成长期

一家企业如果仅仅依靠低价，是无法获取到更高的毛利率，当销量放缓的时候，就会陷入瓶颈期。

1995年，由于优衣库不掌控服装生产，单纯的低价策略已经难以形成更显著的竞争优势。产品质量问题也屡遭诟病，公司只得宣布实施3个月内无条件退货。

优衣库意识到，除了低价策略，还需要不断采取各项措施与同行进行差异化竞争，贯彻实现“提供无论何时何地、任何人都可以穿的有时装性和高品质的基本款休闲服”理念。

根据ASCM的APICS字典对于产品差异化（Product Differentiation）的定义，它指的是在非价格的基础上，使产品与竞争者相区别的策略，如产品线的多样性、可用性、可靠性、耐久性、高质量和产品或服务特殊性。

优衣库产品差异化对应的供应链策略有以下这些：

1.模块化设计与延迟策略相结合，允许在最后一刻进行定制，以满足特定消费者的需求。

基础款的服装就是模块化Modularization和延迟Postponement策略极佳的应用场景。

柳井正很早就注意到，基本款服装通常能占到门店总销售额的30%，消费者一般会将季节的流行款和基本款混搭。服装很讲究搭配，而搭配就是模块化，只要有足够的产品力，基础款就永远不会过时。

延迟策略就是把产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，比如服装先完成通用化的生产，尽可能延迟产品差异化的染色、印花等制造过程。

2.尽量减少SKU的库存，以防止产生过多的废弃库存。

与其开发出很多SKU，不如打造出少数的爆款。在这种理念的指导下，优衣库开始注重基础款单品的科技创新，具体表现在面料上面。

摇粒绒是一种柔软，轻盈，快干，易洗的面料，在受潮时依然可以御寒。同等环境下，摇粒绒的御寒性是美利奴羊毛的两倍，棉的四倍。

摇粒绒最初是由Malden Mills公司在1981年发明的，随后被美国垄断。优衣库想要获得这种创新面料，需要付出高昂的进口成本，于是就找到了东丽（TORAY）株式会社合作，在1998年顺利研发出了摇粒绒材料，还大幅降低了原材料的生产成本。

依托优衣库在供应链环节成本控制的优势和规模效应，推出了价格仅售1900日元的摇粒绒产品，瞬间把该款产品定价从5000日元降低了60%。

一经推出市场，就成为了当时的爆款产品，在2000年创造了2600万件的年销量。帮助优衣库顺利进入了第二个成长期（1999-2001年）。

3.与供应商合作开发创新。

柳井正深谙原材料对基础款产品服装的重要性，在与东丽合作大获成功之后，两家企业决定深入合作，进一步研发优质纤维原料，打造极致单品的爆款供应链。

2000年东丽设立全球化运营推进室，专门对接优衣库业务。2003年,优衣库和东丽合作推出HEATTECH，创新型保暖内衣。

2013年,又推出创新内衣系列“AIRism”，这种面料具有吸汗速干、吸湿、除臭、接触冷感等功能。

优衣库与东丽的多年合作，共同研发出了多种爆款产品。真正实现了供应商一体化，共同成长、成就彼此。

4.多种选择满足不同客户的需求。

优衣库服装虽然有很多的基础款，但依然在想方设法地迎合不同客户的需求，其中比较出名的是T恤衫联动款和与大牌设计师的合作款。

《少年JUMP》是日本最著名的漫画杂志，有许多我们耳熟能详的作品，《名侦探柯南》、《火影忍者》、《幽游白书》、《海贼王》、《龙珠》、《足球小将》等是80、90后的集体回忆。

优衣库在“UT系列”T恤中使用到了许多经典漫画中的角色，让粉丝们在回忆追番日子的时候，不知不觉地塞满了家里衣柜。

2019年优衣库联名Kaws发布了一款T恤，更是引发了大规模的抢购，一时之间还上了热搜。

优衣库与多位著名服装设计师也有合作，比如爱马仕的前设计师Christophe Lemaire，与大牌设计师的合作，让优衣库的消费者用亲民的价格买到了充满时尚感的服装。

优衣库 x Kaws联名款T恤

四、强化重点优势策略——第三成长期

强化重点优势策略就是创造出比竞争者所能提供的更适合特定客户群的产品或服务。

优衣库从始至终都秉持着基础款休闲服装的经营理念，追逐高性价比，因此产品的毛利率在同行中属于偏低的水平。

为了进一步提升企业的销售，就需要采用独特的重点优势策略，而优衣库采用的是自有品牌零售模式，这种模式的特点是供应链控制力强、反应迅速，非常符合优衣库的经营理念。

柳井正借鉴GAP创立的SPA（自有品牌零售，Specialty retailer of Private label Apparel）模式打通生产和销售，全面控制从研发到销售渠道的各个环节，进一步强化产品高性价比优势。落实在具体措施上，主要有这些表现：

1.研发设计

把所有的设计事务所全部整合到东京原宿的一个事务所，集中设计师资源。

2.生产

对中国的服装加工厂进行优化，数量由140家缩减到40家，增加每个厂家产量，提高生产集中度、面料和缝制的质量。

为了确保产品品质管控，优衣库委派管理人员和日本熟练工人常驻服装工厂，通过现场指导监控，把平均次品率降低到了0.3%，仅为行业平均水平的1/10左右。

同时优衣库还精简SKU数量，例如将牛仔裤品种由400多个降至200个，单款商品可以大规模生产，形成了采购和生产成本的规模效应，巩固了自身的竞争优势。

3.销售模式

从零开始重新检验，打造新商店、新商场、新商品，优化渠道结构，提升产品陈列方式、店铺形象。

优衣库强化了门店店长在线下销售中的主导作用，柳井正认为店长是店铺运营的总负责人，为了快速响应消费者需求，应该采用主动式经营方式，不需要等待总部下达的指令行事。

店长可以根据门店位置、周边消费者特征，自行决定和调整订货量，对店铺布局、商品陈列进行个性化调整，并安排人员管理、店铺运营。充分授权给一线店长，激发出了门店人员的工作积极性。

4.库存补货

传统服装生产销售周期是以季度为单位，企业通常要提前一年开始商品企划，确定流行元素、季节主题，然后开发样品，至少提前3个月确定采购计划，安排工厂生产。

一旦预测出现了偏差，非常容易形成滞销库存，或是畅销款断货。服装商品从开发到上架的周期较长，难以缩短，只有加快从生产到销售的周期，才能缓解以上的情况。

因此，优衣库的门店采取以周为单位的订货周期，决定追加或是减少订货量，提高了对于市场的响应速度。当出现畅销爆款商品时，门店可以立即通知工厂补货，如果出现了滞销，也能够立即停止生产，控制住了库存积压。

优衣库采用SPA模式，强化了重点优势，把企业经营策略强项发挥到了极致，加强端到端供应链的控制。

凭借着摇粒绒为代表的高性价比爆款，将优衣库成功升级为国民品牌、覆盖更多消费者群体，也逐渐摆脱了低价商品的标签。

公司在2004年后宣布放弃低价策略、注重提升产品品质，2004年后公司毛利率持续上升，并进入了第三个成长期2005-2009。

优衣库的成功是依托于清晰的企业经营策略，在不同的发展期，采用了针对性的商业和供应链策略，使得企业长期保持着竞争优势。

随着中国服装消费市场逐渐趋于理性，竞争愈发激烈，优衣库的成功经验，以及前文中提到的诸多供应链策略都可以成为他山之玉，以供后者借鉴。