供应链团队管理之—— 解决问题八步法的应用（发生型问题）

如何带领一个供应链团队，总共分4大步骤：建立团队的文化与机制、制定战略和目标、执行战略并措施落地、构建氛围和赋能育才。上一期和大家分享了解决问题八步法的原理和方法，今天结合“供应链日常智库”咨询团队的一些实践，一起聊聊八步法在一个“发生型”问题上的应用。

         

解决问题八步法包括：一、明确问题；二、分解问题；三、设定目标；四、把握真因；五、制定对策；六、贯彻实施对策；七、评价结果和过程；八、巩固成果。

“供应链日常智库”咨询团队在2021年实施的一个《焊接工厂分装岛管理》案例，可以较好的说明八步法在发生型问题上的应用。

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明确问题

该公司在2020年新物流模式导入时期，2020年焊接工厂全年停工次数比2019年增加了150次（↑300%），停工时长比2019年增加了740min（↑280%）：

在发生型问题中，现在的状态与之前的状态之间的差距，把这个差距进行量化和明确，最终形成了问题。虽然这个问题的描述最大程度的做到了量化，但是对于问题解决来说还是“大而模糊”的，所以需要在第二步进行分解。

         

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分解问题

在上一篇文章《供应链团队管理之—— 解决问题八步法》提到了“作业观察分解法”以及MECE原则，当时“供应链日常智库”咨询团队对该企业的焊接工厂做了价值流从前至后的全流程作业观察，并查找2020年历史纪录，对问题进行分解。

如图，把焊接工厂的停工分解成主线、分装岛两部分，然后再根据作业流程分解发现，主线7个作业流程占比都很少，反而是分装岛停工次数和时间占比均超过90%以上，判定为造成焊接工厂在导入新物流模式以后，停工问题激增的主要问题点。

再从重要度、紧急程度、扩大倾向上来判断，发现分装岛问题能够解决，则可以回到之前的正常状态，而且从紧急程度和扩大倾向（不优先解决的话影响会持续）上来看也是当务之急需要解决的问题。

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设定目标

制定目标一定要符合SMART原则，不然目标对行动毫无指导意义，“供应链日常智库”咨询团队实施的实践案例中都比较注重对于目标的设定，在《焊接工厂分装岛管理》的案例中，目标设定如下：

保证在2021年12月31日，焊接工厂分装线2021年全年的停工次数、时间水平恢复到2019年全年的状态，把由于新物流模式切换后的140次/年（总计700min）增量消除至0次/年（0min）

         

• S-specific明确的：指的是目标一定是明确的，描述时要有谁（焊接工厂分装线）、在什么时候（2021年全年）、做到什么量化的程度（回到2019年的状态）；

• M-measurable可衡量的：指的是目标一定要量化，可以是数量、也可以是时间（停工增量消除至0次/年（0min））；

• A-attainable可实现：结合行业对标情况，制定有竞争力且可以落地被实现的目标（发生型问题，先回到2019年之前的正常水平）；

• R-relevant相关：指的是目标达成能够衡量战略实施的好坏（提升新物流模式的效率）

• T-timebased时效：目标要有完成的时间节点（2021年12月31日）

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把握真因

在把握真因的时候，要注意以下三点：

①合适的切入点

针对问题点（在全年增加的停工次数中，分装岛占140次（占比93%）、停工时间700min（占比95%）），由于是现场生产组织的问题，我们从人机料法环进行分析，在人员、设备、方法、环境等四个方面寻找原因之后，发现他们并不是造成问题点的真正原因。而在物料环节，尤其是物料配送是否及时的环节，咨询团队发现有三个主要原因：a.配送前：配送上线的指示不准确；b.配送中：出现偏差不能及时知晓；c.配送后：造成停工推诿扯皮/无协同。

②现地现物

咨询团队和工厂运营方代表在不同的12个分装岛进行了为期7天的现场作业观察，基于前期分析出的三个主要原因，用实际运行情况进行了验证，进一步询问自己，为什么会导致以上原因的发生：

a.为什么在配送前会出现配送上线指示不准确的情况？

这是因为分装岛缺少精确到顺序的生产计划，只有粗略的大数，物料基于焊接工厂0工位订货，物流基于焊接工厂0工位配送上线，但焊接工厂大线0工位的生产节奏和分装岛相差太大，特别容易造成已停止作业，但分装岛还在生产，从而导致分装岛线旁零部件亏空进而引发的停台。

b.为什么在配送中出现偏差不能及时知晓？

这是因为缺少对分装岛数据的采集、计算，也缺少对分装岛与大线协同时异常报警的功能设计开发，对于该企业的分装岛生产系统，没有整体并入工厂MES的管理范畴，还存储于底层设备PLC的数据库中。

c.为什么在配送后造成停工会出现推诿扯皮的情况？

这是因为缺少对分装岛管理规则的共识，尤其是物流部门和生产部门对于物料供应的准时性与生产制造柔性之间的界限存在分歧。

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制定对策

制定对策时要注意以下4点：

①思考尽可能多

咨询团队对于找到的三个主要原因，每个原因都要策划至少三个措施，如图所示：以真因①配送前：配送上线的指示不准确，为例。

② 筛选出附加价值高的对策

每个对策除了价值的高低，它们之间还存在前后实施的逻辑关系，需要按照顺序执行，如图所示，以真因②配送中：出现偏差不能及时知晓，为例，咨询团队要想让工厂及时知晓偏差，就必须首先选择合适的工具RPA流程机器人来获取数据，然后根据实际情况编写RPA代码，最后计算好每个分装岛的差异值和报警阈值。

         

③寻求共识

设定的报警阈值和管理规定，必须和生产部门、物流部门的所有专业人员进行共识，达成一致后体现在纸面，作为后续大家协同的依据和行为准则。

④ 制定明确具体的实施计划

“供应链日常智库”咨询团队当时根据客户的需求，结合项目目标的要求，要求所有的措施必须在2周之内完成交付，所以很多举措是咨询团队内部不同小分队同时完成的，虽然投入了一些人力成本，但是几乎在第12天就完成了所有的方案，提前两天进入试点状态。

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实施对策     

贯彻实施阶段包括：

①汇报：多与客户汇报进度、争取资源支持

咨询团队当时每天至少30min的项目进度汇报，对项目能够迅速落地起到了关键性的作用，在这个问题解决案例中就有一个例子：

咨询团队提供的解决真因②的措施：使用RPA流程机器人解决分装岛数据获取的想法，如果使用社区版软件，可以当天进行使用，但是数据存在不稳定的风险，但如果购买商业版软件，周期至少需要1个月。咨询团队当天迅速和客户进行了意见交换。

大家首先分析了社区版软件带来风险所产生的的后果以及临时应对措施，最终共同决定先在1个月内使用社区版进行数据获取，同时由咨询团队培训客户的生产部门团队进行数据异常时的处理和维护，同时购买商业版软件保证1个月后能够正常使用。

回顾这个过程发现，由于及时的与客户记性沟通，制定比较完善的保障方案，不仅没有影响项目进度，也没有因为这1个月社区版试用过程中出现的数据异常从而导致停工的情况，同时还给客户的生产部门积累了实战经验。

②联络：团队内部多交流、助于经验分享

前面说到了在本次项目中，“供应链日常智库”咨询团队分成了三个小分队，每个小分队每天要进行15min的TOP1事项经验分享，这些经验分享不仅在项目结束时纳入FAQ手册，还让不同小队之间共享了信息，起到了“避雷避坑”的作用。

③商谈：主动给队员答疑解惑，保证进度

咨询团队内部的小分队长每天都要收集小组成员的问题，把自己不能解决的TOP1问题上报给咨询团队，形成TOP3问题共同商议解决，让每个成员都觉得自己提出的疑惑/意见得到了尊重和重视，同时也保证了项目进度。        

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评价结果和过程

评价结果和过程包括：

①是否达成了目标并提高了外部客户满意度

回顾问题解决的第三步：保证在2021年12月31日，焊接工厂分装线2021年全年的停工次数、时间水平恢复到2019年全年的状态，把由于新物流模式切换后的140次/年（总计700min）增量消除至0次/年（0min）。通过对2021年全年的评价来看，咨询团队从项目到运营一直保持对客户的支持和服务，也达成了年初设定的目标和使命。

         

②是否有助于带来组织的成长

焊接工厂的停工问题回到了2019年之前的正常状态，但和2019年不同的是，客户不仅消除了新的物流模式带来的负面影响，还可以继续享受新物流模式带来的巨大成本节约（新物流模式是另一个问题解决案例，不详细展开）。以后客户在向内部不同基地推广时，就可以直接采用这一解决方案，从而直接避免导入时的负面影响，让新物流模式在其他基地的导入更平顺。

③是否实现了个人成长

咨询团队不仅帮客户的生产和物流部门打造了一批管理分装岛的团队，还丰富了咨询团队自身的管理实践能力，我想，这也是做咨询最能吸引人的地方吧（给客户提供服务的同时提升自身的能力）。

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巩固成果

在此案例中，咨询团队和工厂团队共同输出了三个重要的标准化文件，①分装岛工位参数、线上线下半成品储备基准参数；②分装岛管理RPA标准程序；③分装岛与大线协同机制与管理流程。