需求计划中，区域销售怎么输入最有效

最近在帮一家传统公司看他的区域销售怎么做需求计划的输入，想起多年以前Ivy赵老师跟我讨论“怎么让听见炮声的人来指导打仗”。那时候我坚定地认为计划应该在总部集中做，不应该让前线的人来做计划。

现在在合作过不同发展阶段的国内企业，也自己做过公司后，有了不同见解。区域销售field sales（有别于总部的通路行销trade marketing），也可以有效参与需求计划。

一些公司所处的发展阶段，是没法让总部专职部门做好计划的。一是跨部门分工没那么成熟，没法让专职计划部门（哪怕是从属于大销售团队）深度参与销售计划，更别提决策的信息和方向。光做数据小助理了，“我什么都要告诉你吗”。另一个原因是销售自己也还不能量化战略，有章法地归纳和沟通自己的行动计划。

所以阶段性的办法是让区域销售也参与到销售计划，通过销售老大的统一要求，用同个大部门的内部沟通来解决协同问题和需求计划进入核心圈层的问题。

这样阶段的公司，区域销售怎么有效参与需求计划？

Part.1 让他们评判和修改

前面说到区域销售field sales，他们有别于总部的Trade Marketing。不是擅长做数字的人，但是他们对别人做的数，很会评判和修改。

所以最好是有一个软件或者算法工具，先给他们一个基准线baseline。这个baseline经过了一定的数据清洗，使用适合这个行业的统计模型，定义过一些大家已知的特征比如说季末/年末冲量，季节性产品的起量和回落月份等等。

让baseline做到合适的维度，给区域销售来做输入。然后告诉他们只管修改自己觉得不靠谱的数字，修改的地方留个备注。后续开会的时候，销售的修改点跟需求计划员一说，需求计划员就能学会他们的前线思路，可以提炼出来放进算法特征里去的，归纳出来定期补充进去。逐渐让销售的修改越来越少。以这种方式吸取老法师的土办法，再好的算法/软件也靠自己公司的一线经验打磨。

Part.2 不要闭眼乘比例

需求计划员要让销售放宽心："乘比例的事情我在总部肯定比你干得好。告诉我还有哪些调整点，为什么，折也让我来折。”

区域销售的输入，一是跟客户的生意沟通。比如列入一个连锁客户，或者零售卖场，后续哪些单品会有多少增量，哪个品又可能会被踢出，每个月会掉多少量。

二是自己对市场的判断和策略。比如现在竞争对手都在低价仿我们的某个爆品，那我们会开始主推毛利更高的新品，那个爆品会申请促销费用，但是做到多少为止。这些就可以反映到那几个品的需求计划中去。

如果没有输入，就宁愿不改baseline。

批量打折这种事情，机器比我们擅长得多。在较低维度做批量打折，就是偏差的同向叠加。没必要花这功夫哈。

Part.3 填的数不是一定要“包销”

填了数，就要负责把这个量卖掉啊。这个思路有的公司是好不容易才建设出来的。但是要注意，它也会带来销售需求填报的新偏差。

因为怕报了量就要吃库存，区域销售在机会品类上就会不敢往上拉。导致一直饿着卖，有可能被竞争对手抢空间。要把销售的欲望逼出来，就不能规定太死的“包销”政策，应该鼓励销售大胆做主推单品的计划。

这个是有技巧的，因为需求计划不是干巴巴的数字而已。除了填写需求计划的数字，我们还可以配合《机会与风险》的表格，让销售勇敢放数进去，但是对还有风险的量，放到“风险”表格里，规定格式填好单品、量、额和决策点，常规化进行沟通。

供应计划可以分类处理：针对客制品、小众但生产批量又大的单品，S&OP会议确认风险情况，在供应策略上选择分步骤的延迟策略，在决策时间再加一次决策来把控。风险的量偏小，可以直接在S&OP会议决定不用供。

而对于大多数常规品，我们理应在供应计划上给它缓冲点，制定调拨、生产和备料上的策略去吸收需求计划的不准，让需求计划可以按它的假设前提来大胆做计划。

Part.4 在适合的维度上输入

时间上，区域销售适合做未来1到3个月，以及当月的最新更新（需求控制的范畴，做灵活性调整）。4个月及以上，他们也想不到那么远了，况且能计划到3个月的销售一般已经在岗5年了吧。不奢望他们做更远。

对更远期的计划，就放到总部企划、总部产品、总部需求计划、总部财务的层面来做。

颗粒度上，没系统的做头部单品维度。如果有系统辅助，对单品分ABC和XYZ，那么AZ类SKU最需要销售输入（重要且需求不易被系统模拟）。改数字都改在单品上，再给他看汇总到品类和渠道维度的大数，辅助校正单品维度的输入。

销售数量还是销售额？要找他们有体感的维度。比如他们只熟悉大单品一个月卖多少箱，那么就让他做箱数。我们把基线预测的件数或者公斤数转化成他熟悉的箱数，他就立马能判断“哎不对，这个品这个月我客户要搞个团购的，加200箱”。你看，批判现有数特有感觉，而你让他从空格开始填，他就没有感觉。

尽量不要直接做销售额。估销售额就极容易进入Top-down拍脑袋，给自己下目标，使命上头的感觉里去。只有看数量，才能回归计算、搭建的实干风。

总结来说，让“听见炮声的人”，在基线的基础上，根据自己的客户沟通和生意判断做修改，只改未来三个月的短期计划，在单品、数量上输入，并且知晓数字之后的代价。