欧派家居从橱柜,到卫浴、衣柜、木门,再到整装大家居;从橱柜龙头到橱衣双雄;从中国欧派到世界欧派;从百亿军团到千亿追求;渠道是欧派新业务拓展、挤压竞争对手、走向全球市场、业绩快速突破的不二法宝。
渠道之于欧派,之于建材家居品牌如此重要,为什么欧派家居的渠道,会显得更加有力量,欧派的渠道强,是过程还是结果,亦或是过程+结果。
从过程来看,欧派发力橱柜、卫浴、衣柜、木门、整装业务较早,一定程度上抢占了市场先机,尤其在橱柜和整装赛道上,较早进入市场,有利于开发和培育一批种子经销商,有更多的时间,可以去进行试错。
从结果来看,欧派家居在经销商数量上、质量上,都占有一定的优势。数量方面,截至2021年底,欧派的经销商数量超过5000家,终端门店数量超过7400家;质量方面,欧派橱柜经销商、衣柜经销商的平均开店数量、店均提货额、过亿大经销商的数量,超过大多数同行。
1、欧派家居渠道分析思路
鉴于渠道包括的范围比较广泛,诸如直营渠道、经销渠道、大宗业务、出口业务等,都是渠道的范畴,在这里,石头不谈电商,不谈新零售、不谈工程通路、不谈直营门店、不谈出口,想聚焦经销渠道单一通路,看看欧派的渠道做法和管理精髓。
按照PDCA管理思路,我们可以把欧派经销商管理,进一步打开为制定经销商策略、规划经销商、开发经销商、管理经销商、评估经销商和发展经销商(改善经销商)。
考虑到有些环节,很难深入下去,只能缩小渠道分析范围,重点关注经销渠道的文化(含理念)、市场分级、准入标准、赋能成长、综合考评、退出机制等。
2、欧派家居的渠道文化
在经销渠道的世界里,文化是一个容易被忽视的要素,表面上看,经销商要怎么布局、要怎么开发、要怎么赋能、要怎么管理、要怎么淘汰,跟文化好像没有关系,实际上文化是渠道管理的底色。
就像一个公司要做战略规划,遇到业务取舍时,我们做什么,不做什么,愿景、使命和核心价值观,在其中就发挥了很大的作用;再者,一家做工程项目的公司,这个项目做不做,风险太大是否接受,文化也是重要的衡器。
回到经销商的管理,渠道文化为什么重要,因为它一定程度上,决定了我们跟经销商的关系,是合作共赢还是博弈,是保守还是进取,是打江山还是守江山。
欧派有哪些渠道文化,首先是狼性文化,也有称之为“鹰文化”,不管狼还是鹰,都是拼搏进取型的,这是经销商排名、淘汰、让强者更强的底层逻辑。
其次是“树根”文化,何为树根文化,如果把欧派比作一棵大树,经销商就是欧派的树根,只有树根长得足够粗、足够多、足够深,企业之树才能枝繁叶茂、硕果累累,成为百年参天大树。
树根理论的本质是厂商利益共享机制,欧派把合理的利益空间给到经销商,让经销商有足够的粮草,去开疆拓土,反过来经销商的能力强了,规模做大了,成为了区域领跑者,厂家自然而然就成为了行业领跑者。
3、欧派家居的市场分级
客户分类分级是客户管理的基础,同理市场分级管理,也是市场管理的基础,更是欧派渠道布局的基础。
说到布局,我们按照什么标准发展经销商,是以地市为标准,还是以县区为标准,还是按照市场等级进行分类;如果按照市场等级进行布局,全国市场分为几类,按照什么标准。
欧派的经销商市场分类定级管理,以《中国区域市场经济统计年鉴》中相关指标为参考依据,重点考虑城市级别(省会城市、副省级城市、地级市、县级市、区镇级,以及特殊情况说明)、GDP规模、人口基数等;将全国市场分为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2、C3、C4级,共九个市场级别。
以2017年前后的数据为例,比如A1级市场(GDP-2000亿以上省会城市+副省级城市深圳);A2级市场(GDP-400至2000亿的省会城市+2000亿以下副省级城市+地市级的无锡、苏州、常州)。
B级-C1级从定位上来讲,以地市级为主,加上部分县级市;C2-C4级以县级市与区镇级为主。
具体来说,市场分级有什么好处。首先,可以根据市场分级情况,在经销商资格认定、资格转让、培训支持、广告宣传等方面进行适配,有利于提高资源的配置效率。
其次,有利于销售策略的制定,可以结合市场级别情况,有的放矢的进行市场布局和经销商开发,可以有效管理销售价格,同时也有利于进行经销商评价、奖惩。
以欧派橱柜布局为例:不同的市场对应着不同的验资要求,比如A1级市场要求达到1000万元,而B1级市场只要求达到300万元,同时A1级市场门店数量要不能少于10家,经营总面积要达到2200平米。
4、欧派家居的渠道管理
①准入标准管理
在市场分级中有提到部分,欧派的经销商加盟标准,定量的主要有三个方面,分别为验资证明、门店数量、经营面积要求;定性方面主要有从事建材家居相关行业+当地市场销售排名靠前+拥有良好社会关系+主流商城拥有铺位优先等。
②资格认定管理
欧派会对经销商加盟申请人文化程度、行业经验、个人履历、资金实力、团队现状、店面现状、社会资源等进行综合评价,不同级别市场的经销商,由不同层级的人员进行审定,C2以下级别由部门总监级确定,C1-B1由营销总经理进行确定,A类市场经销商由董事长+总经理+总监共同确定。
如果经销商想申请调整市场级别,经销商的业绩排名必须靠前,如果经营两个或两个以上区域的经销商,想争取更多的区域时,同样对上一年度业绩排名,有着硬性要求。
③经销商成长管理
树根理论是欧派经销商成长管理的基因,除此之外,欧派还有一个50:50机制,该机制认为产品、品牌建设、渠道管理占总部的50%,而另外50%是帮助经销商成长,让经销商商业成功。
具体做法上,在经销商的店面布局、装修展示、团队组建、机制建立、日常管理、客户服务、广告投放、促销活动、配套经营、市场拓展方面,给经销商提供资源支持和指导,帮助经销商做好「1+10」机制中的10个关键要素。
④经销商培训管理
为了提高经销商的销售、设计、安装与售后服务方面的能力,欧派组建了优秀的培训师队伍,建立了超过2000平米的培训教室和模拟厨房训练场所,打造了完善的在线学习平台(视频学习、考试认证等)。
从内容上来看,分为基础入职培训(地点-总部,时间-每月定期,对象-经销商新入职、岗位-设计、导购、安装等,方式-同类产品分班教学);高级提升培训(地点-区域,对象-入职6个月以上,时间-年度培训计划,执行-区域经理负责)。
除了以上两类,还有经销商管理方面的培训,职业经理人方面的培训,店长专项提高等,这些类型培训,组织方式较为灵活。
5、欧派家居的渠道评估
欧派首创千分制评估机制,重点对经销商的经营业绩绝对值、经营业绩增长率、专卖店营业面积、门店设计装修、促销活动执行情况、客户遗留问题发生率、顾客满意度调查、顾客投诉率等要素进行评估,不同要素拥有不同的权重,总分为1000分。
欧派会对相同市场级别经销商的评估结果进行排名,不同排名范围对应不同的经销商结算折扣系数,排名越靠前,结算折扣系数越低;也会在经销商大会上,对业绩排名靠前的经销商,颁发各种荣誉奖状及奖品。
而排在靠后5%的经销商,则可能进入淘汰行列;排在后25%的经销商,则可能接到总部的警示,必要时总部会进行约谈,并需要提交下年度提升业绩的经营承诺书。
写在最后:
以上欧派经销渠道内容,时间线上有早有晚,涉及的渠道管理逻辑和细则,不代表欧派当下的管理要求,甚至可能存在一些纰漏,因此,以上内容仅供参考,不作为采购、投资的依据。
在渠道管理方面,石头有个观点,经销商管理与员工管理,有异曲同工之妙,员工管理我们会谈到选育用留,经销商同理;员工管理我们强调组织活力,经销商同理;员工管理我们会建立任职资格体系、激励考核体系、成长与培育体系,经销商同理。
在管理细节方面,不建议直接模仿欧派渠道管理的细则,行业不一样,企情不一样,管理思路应有差异;但可以借鉴部分的管理逻辑,比如市场级别跟经销商准入标准、广告宣传、培训支持的关系,以及经销商综合评价与价格政策、经销商淘汰的关联。
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