采购把某一个类别的供应商归类在一起,这就是一个供应基地Supply Base,由采购的一方进行控制。
我们可以把供应基地想象成一个池子,供应商都是水池中的鱼,采购方要让这些供应商都保持活力,这样才能供应质量合格、交付稳定的原材料和零部件,并且能提供成本节约或其他的好处。
通常来说,采购方要减少池子里供应商的数量,把业务集中在少量的、更优秀的供应商身上。采购比较倾向于积极配合的、能提供价格折扣的、通过持续改善降低成本的、愿意加深合作关系的供应商。
如果运气够好,紧抱着客户大腿的供应商能在短期内获得大量新业务,迅速提升管理和技术水平,可以“少奋斗好几年”。
主要的原因有这几点。
1)规模效应降低成本。
把采购量集中在更少的供应商,可以通过规模效应获得价格的折扣。这很容易理解,更大的采购量可以摊薄供应商的制造和采购成本,让利给客户是天经地义的事情。
2)采购管理成本节约。
这部分成本是隐形的,它不直接体现在采购方的财务成本上。哪怕只向供应商购买一个产品,采购都需要投入一定的时间和精力。
从合同管理开始,供货需要有一份合同,即便是使用标准的合同模板,只更换名字等基本信息,采购也要花时间和对方沟通细节,来来回回地确认几遍。如果付款条款变更了,采购要和所有的供应商一一确认。
在具体的采购活动上,从下订单、订单跟踪、物流发货、仓库收货,到财务付款这套流程一个都不能少。采购的订货成本是固定的,它就像是出租车的起步价一样,不管你购买几项商品,都会产生一笔管理费用。
3)质量管理成本节约。
汽车行业公司规定对所有供应商都要进行年度体系审核,这是行业里的标准。采购方需要派人前往供应商工厂现场进行审核,人工费、差旅费都是成本。
因此,如果使用更少的供应商,订购成本和供应商关系管理成本将大幅降低,还可以减少潜在的供货风险概率。采购可以在每个供应商身上投入更多的精力,这有助于实现更多的合作机会和成本节省。
采购如何管理供应池子?可以使用多种的方法决定去除或保留哪些供应商。
1)第一步是做采购支出分析。
使用帕累托分析法,按照类别计算出最主要的20%的供应商,他们的采购支出较大,对采购方比较重要,建议先保留。
2)对其他的供应商提出更高的要求。
采购方要使用一套严格的考核规定,通知供应商要达标,例如按时足量交付、质量合格,做不到这些可能会被淘汰。
3)对供应商进行分类。
把他们分为优秀、合格和需努力等几个级别,并定期考核评估。表现好的可以升级,反之则降级。对于需努力的供应商,在经过一段时间整改后依然无法提高,根据此前制定的政策,将终止与他们的采购合同,停止合作关系。
4)根据情况,随机应变。
采购方在具体操作时,需要根据实际的情况,灵活地采取行动。比方说采购量较小的,或是非关键原材料供应商,他们对业务的影响很小,采购方可以按照规定执行,切换这种供应商的风险较小。但是面对采购量较大的供应商就要慎重行事,因为此类供应商很可能是要长期合作的,不能贸然把双方的关系搞僵。
5)设定缩减数量的目标。
采购方需要设定一个目标,每年在池子里缩减多少供应商的数量。当然了,具体的目标量需要仔细地评估。在供应商退出时间上不用设定最后期限,因为结束合同需要一些时间处理善后事宜,例如清理库存和模具等。
虽然采购的工作是降低成本,但不能因小失大,要兼顾全局,要考虑企业内部的其他目标,例如降低供应风险。一个池子里的供应商数量不能太少,否则供应连续性可能有风险。
不可以把鸡蛋放在一个篮子里,也不能让供应商一家独大,避免过于依赖一个或是极少数几个供应商。
当供应商数量过少时,他们之间就没有足够的竞争,如果这些供应商组成了联盟,采购方就会陷入被动的局面。
因此,理想的池子中的供应商数量不能过低,而且不可以集中在某一个地区。在新冠病毒疫情爆发时,某个地区的工厂停产、物流中断的案例比比皆是。
比较好的做法是在多个地区设立供应基地,虽然这个措施会增加总体的采购支出,但合理的供应布局可以降低风险。
采购缩减供应池子的工作需要其他部门的配合,特别是工程研发部。如果采购决定要从战略上去掉某个供应商,就不要让他参与新产品设计研发,因为供应商一旦介入了,某种程度上就是默认拿到了新业务。
供应商被选择后就很难摆脱掉,工程部门对供应商的喜好将会左右采购的战略部署,所以要取得其他部门的配合。
从另一个角度看,可以通过简化设计的方法,使用更少的材料,或是用现有材料替代新材料,这些措施可以减少供应商的数量,并使供应基地更加合理。
总结一下,供应池子合理化是一项长期的工作,因为企业的战略在不断地变化。总的来说,采购的门类和供应商数量会持续增加。如果采购没有监控的机制,供应商数量会越来越多,管理成本也会越来越高。企业需要连续地优化池子中的供应商,才能实现降本增效。
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