可持续供应链案例： Famosa--全速供应链

2003年中期，Famosa是一个广为人知的品牌，被消费者视为一个创新的公司，但其后台物流系统仍然是80年代的产物。在20世纪90年代，Famosa有两个主要生产基地，一个在中国，另一个在西班牙。这两个地方并不协调，只有一个配送中心向全球市场提供货物。因此，Famosa无法及时交付货物以满足客户需求。该公司决定从2003年开始重新设计其供应链。最终的结果是实现了 "快速供应链"，Famosa能够在任何时间和任何地点跟踪货物的流动，并了解供应链中所有代理商的情况。新的供应链将物理流和信息流整合在一起。

1 问题描述

Famosa是一家玩具制造商和分销公司。玩具是季节性很强的产品，这个因素影响到整个供应链，因为销售集中在3、4个月内。此外，玩具的生命周期非常短；玩具在10月初到达销售点，到12月底就已经过时了。

由于这种强烈的季节性，制造过程需要 "按订单库存"，这意味着库存的高风险。此外，由于中国是其最大的供应商，而且交货时间很长，法摩沙需要大量使用预测技术。

尽管Famosa的供应链非常短，但它非常不平衡。该公司编制了一份由此产生的需要解决的问题清单：

• 公司的产能水平很高，其利用率产生了巨大的半成品库存 没有结构化的生产计划、运营和物流成本过高

• 产品报废率高  

• Famosa在中国建立了外包服务，但只将中国作为零部件的来源，产品仍在西班牙完成。

• Famosa习惯于将产品散装发货，不使用托盘。

• 在西班牙的生产提供了灵活性，但造成了高成本的低效率

• 仅从一个点进行分销。

• 由于缺货、不了解订单的存在、缺乏仓库管理和控制工具等原因，该公司无法有效地交付客户订单。

2 解决方案

Famosa决定重组供应链，着手实施 "快速供应链"。该解决方案基于四个关键命题：

2.1 组织和信息技术的变化

采取的第一个行动是建立一个独立的组织来管理全球一体化的供应链，这样公司将变得更加灵活，决策能力更强。

接下来采取的行动是：将采购过程纳入运营管理，从简单的价格谈判转向商业规则的谈判；将中国的业务纳入公司的运营管理，以提高质量和生产计划的可靠性；建立一个计划和补货部门；在5个月内在公司的所有附属机构实施SAP。

2.2反应性规划过程

主要目标是减少由于市场不确定性造成的预测准确性的变化。这包括：

建立一个计划部门和将投机性的能力（涉及到扩大能力的采购订单，忽略了客户的需求）转变为反应性的能力，这种能力更加可靠，提供了一个对预测更加放心的环境。

最后一项举措分为以下任务：

• 通过使供应链适应中国供应商的生产周期来增加反应性能力；

• 降低 "AAA "级产品（被列为非常重要或相关的产品）的准备时间，以允许尽可能晚地推出有重大变化的产品；

• 如果预测被证明是错误的，优先推出影响较小的产品；确定哪些产品的偏差成本较高，奖励提前确认其购买意向的客户。

2.3 与中国合作规划

Famosa决定在中国生产80%的最终产品，但这并不简单地涉及将生产过程转移到中国。该公司与供应商的关系异常密切；Famosa 进行生产规划。并与给定的供应商协商制定主生产计划，而供应商则推出自己的MRP。因此，Famosa公司在旺季时可以支配必要的产能，并且能够通过更有效的计划和谈判过程来推迟装货时间。

2.4 重组分配网络

对分销网络的全面重新设计涉及以下行动：

• 实施中央和区域配送中心。货物从中国的分销中心直接发往市场，并发往西班牙的中央分销中心。一些货物也从奥尼尔发往重要客户，以及从马德里发往小订单。Famosa在欧洲所有主要市场都设有仓库。

• 在中国建立了一个整合中心。其目的是利用物流和财政方面的优势，包括整合不同供应商的产品的潜力；供应链整合中心是一个出口保税仓库。

• 使物流过程适应消费品部门的标准：编码和标签、EDI信息、SAP中的条形码和RFID，以及托盘的使用。

3 挑战

挑战1： 决定将哪些产品外包给中国。

挑战2：这类产品的需求具有明显的季节性（销售集中在一年中只有3/4个月）。公司必须处理非常高的需求不确定性，这就需要有时过度 "推动生产"。

挑战3：玩具是生命周期很短的产品。

挑战4：中国的生产能力有限，中国供应商无法应对生产高峰。    

挑战5： 较长的交货时间涉及密集的预测。

挑战6：事实证明，由于文化和语言问题，很难整合供应商。

挑战7： 法摩沙没有意识到其供应链网络的全部复杂性。

4 教训

教训1：与供应商合作使公司能够快速、敏捷、灵活地满足客户需求，提高竞争力。

教训2：尽管最佳物流实践建议采用拉动式生产流程，但法摩沙为推式生产辩护--它不一定是低效率的代名词。如果产品和行业需要，采用推式生产也是有益的。

教训3：库存水平随着独特的仓库存储中心而变化，或者由于玩具销售在一年中的3个月内非常集中，货物从三个中心分发。

教训4：即使产品有非常明显的季节性，良好的计划做法也能使使用托盘库的工作有利可图。

成功因素1：Famosa加强了与中国供应商的关系，提高了供应链的可靠性。公司的主要目标与供应商进行了协调。

成功因素2：公司增加了两个新的流程，以改善其工作方法：引入预测，以及改进包装，使运输更容易。

成功因素3：Famosa在整个供应链中引入了SAP的使用。

成功因素4：Famosa的员工必须学习如何使用SAP，并接受软件操作的培训。他们还必须熟悉和了解如何在新的供应链和新的流程中工作。

成功因素5：由于文化差异和大公司与亚洲供应商的传统关系，一开始与中国供应商的关系很困难。Famosa试图尽可能灵活地适应供应商的习惯，改善关系，将供应商纳入网络和供应链中，并将他们视为公司的一部分。

5. 效益

5.1 经济效益

服务水平得到提高，延迟交货减少15% 公司的服务水平提高了约13%，如今。Famosa 能够向客户提供更好的生产质量和更多的可供交付的库存量。由于在中国生产成品以及开设分销和整合中心，生产力得到提高。分销成本减少了4%，在制品和成品的储存成本也减少了（分别减少5.5%和7%）。

过去，Famosa 的客户不能很好地获得公司的产品；现在，公司的产品在商店里可以更广泛地获得，因为Famosa可以通过一个新的、灵活的供应链来满足客户的需求，能够将Famosa的产品送到全球任何地方。

5.2 环境

Famosa 减少了陈旧的库存，从而减少了产品的浪费。

5.3 社会

Famosa 在西班牙和其他国家的员工数量有所增加。一些工人已经学会了如何使用SAP和管理国际商务。一些管理人员也了解了他们的供应链网络。

6 可复制性

6.1 可复制性

许多企业已经制定了这种类型的战略，但它们往往是跨国公司和非常大的公司。越来越多的公司，如Famosa，将需要对其供应链进行改变，以提高盈利能力，甚至保持业务，无论它们位于哪个国家或属于哪个部门。

6.2局限性

这种做法可以转移到任何类型的公司；唯一的限制是它的规模。大公司有能力在法莫萨项目这样的战略变革中投入资金，但对于小公司来说，要建立这样一个大的供应链是非常困难的。Famosa 项目的设计没有地域或行业部门的限制