篇8：制造供应链如何提高交付能力 | 企业供应链系列

1、制造供应链的本质就是交付

也就是说，从客户下订单开始，在互相认可的时间内完成交付。对于消费者而言，希望能够有精准到达、服务良好的购买体验；对于商家而言，希望能够实现产品价值和客户价值，从而实现盈利。无论是哪一方，时间（交付周期）是个关键要素，其次是效率和成本。

在产品采购、生产、成品流动、各级分销配送、门店、最终到消费者手上的端到端的过程中时间如何分配决定了交付的有效性，同时也决定了产品周转效率以及企业的盈利能力。

那么，时间如何分配呢？

不同的产品、不同的企业、不同的渠道，其分配方式也将会不一样，这取决于企业供应链的定位和愿景，然后是在这个愿景的基础上，进行供应链规划和时间等参数的设定，并且逻辑化、标准化、流程化。

比如快消品，其产品特点更多的强调新鲜（比如食品）、时尚（比如服装）、快周转，那么供应链全程的时间应该尽量的缩短，此时的竞争主要就在于供应链对市场需求的快速反应能力，这要求供应链的全过程时间分配精准、有效、可靠。

图1是某企业“T+3”供应链交付周期的时间管理。

图1 某企业供应链交付时间的管理

2、交付的背后是承诺以及消费者对该承诺的信任

供应链优秀的企业敢于承诺，并且能够兑现承诺；反之一个供应链逻辑紊乱、状况频发的企业，即使做了承诺也难以兑现，从而反而影响了公司在消费者心目中的形象，影响企业的品牌。

如何提高承诺能力呢？这取决于企业供应链的运营能力，而供应链计划又是至关重要的系统能力。

制造供应链计划强调交付，交付既是最终的结果要求，更是计划的起始点。只有理顺了供应链计划的逻辑，才能够真正实现端到端的“以客户为中心”的服务。

供应链计划可以分解为门店补货计划、消费者配送计划、库存计划、成品发运计划、生产计划、采购计划、产品研发与量产计划、供应商齐套计划等，对于“爆款产品”的企业，还有“爆款”供应链计划协同计划。

供应链计划需要牢牢锁定“交付”，通常会关注几个关键节点的计划达成率：

（1）对于客户端，强调有效精准交付，“最后一公里”的终端配送计划至关重要，为保证该服务的有效性，很多企业会根据客户群分布情况建设“前置仓”，并且给出库存和配送路径的精细算法；

（2）对于生产端，强调（智能）制造的精益性和缩短生产周期，重点关注制造的稳定性和对于市场（订单）需求的快速响应能力，为此需要强调“保证发运计划、稳定生产作业计划、狠抓物料齐套计划、拉动供应商入厂计划”，提高生产效率、减少断点和效率损失。

图2是供应链交付计划的逻辑关系。

图2 供应链交付计划协同逻辑

3、减少执行过程差异，提高交付计划达成率

供应链计划体系建设后，如何保证供应链各个环节的作业计划达成率更是挑战。

我们当前面临的是VUCA（即易变性volatility、不确定性uncertainty、复杂性complexity和模糊性ambiguity）时代，制造供应链时刻面临着来自企业外部宏观环境和企业内部的执行环境的各要素影响和变更。在制造供应链过程中主要表现在计划业务模块、采购物流环节、仓储物流环节和生产物流环节。典型的表现：

（1）计划方面：容易出现生产计划变动频繁、计划缺少有效监控，生产、物流、采购、来料检验等缺少清晰的逻辑关系，无法有效联动；计划排产人员排布计划的效率低下，整个订单履行工作流程管理粗放等问题；

（2）采购物流环节：供应商到货计划不受管控、没有事前预警，无法掌控供应商到货信息；供应商是否到货以及到货是否满足需要等信息不透明，没有供应商的到货计划、供应商到货随意性比较大，供货周期长、物料库存高，由于单个物料的“迟到”影响导致大规模的库存；无法准确及时地获取供应商库存信息，以及物料配套信息等问题；

（3）仓储物流环节：到货信息、库存信息、生产进度等信息无法及时获取，无法实现有效的物料监控与预警；自制件没有纳入一体化管理，存在一定的风险；物料出入库的管理全为手工操作，尤其是信息处理方面工作量比较大等问题；

（4）生产物流环节：没有关于物流的高级排程计划（APS）、没有物流作业标准，效率无法准确衡量；实际生产需求和物流的响应脱节，不能有效形成拉动，只好设置中间库存；从投产到下线的制造过程周期比较长、生产进度监控依赖经验和人工巡视，往往导致信息不能及时传递；生产制造体系缺乏标准和柔性，资源浪费严重等问题；

那么企业如何提高供应链各个环境的计划达成率呢？

为此，首先需要建立基于供应链战略愿景和能力前提下的内外部环境和要素等研判与预测预警机制；同时做好相关环节的库存与应急保障机制，以备不时之需；然后提高各个环节计划的执行达成率，保证当天作业计划达成率超过99%乃至100%，尽量减少由于细微的过程变数所带来的执行误差产生的“差异累积”，从而形成“牛鞭效应”，最终导致“计划赶不上变化”，违背了对于客户的承诺。

提高计划达成率的本质不仅仅是避免交付本身的延误，而是要建立消费者或客户对于企业供应链执行体系有效性、权威性的信任度，从而树立企业供应链承诺的“尊严”。

图3是供应链运营体系的差异管理关键要点。

图3供应链运营体系的差异管理关键节点

4、应用数字化技术，提高供应链过程的“可视化”能力

随着数字化技术的不断发展，客户越来越希望可以在其手持终端平台上实时的“看见”“我的订单”的制造与交付过程（通常，他们倒未必真的很懂制造企业使用了什么制造技术，或者在哪里制造的）。

传统的制造供应链通常由于人工统计数量工作量大、效率低、信息滞后、数据不共享，往往导致其供应链信息平台呈现以下特点：手工的、不及时的、不可追溯的、离散的不连贯的、无逻辑的、不稳定的、非现场的、多变的、不共享的…从而导致生产物流交付能力不清、计划不可决策、产生变数不可预警、供应链升级无法实现数字化、智能化，那么对于整个供应链的客户服务而言，不敢做承诺、承诺了也不可兑现，从而无法积极的主动的缩短供应链交付周期，由此容易影响品牌力和竞争力。

那么如何通过数字化提高企业供应链的“可视化”能力呢？

（1）定位数字化供应链可视化供应链的愿景特征和可视化要点；

（2）梳理供应链业务逻辑的数字化主线；

（3）梳理订单流程和规则，按照产品、客户、订单进行分类、分层，并为此制定不同层次交付要求的应对策略；

（4）梳理各个供应链环节的时间和数量的相关参数；

（5）在供应链数字化愿景和主线的基础上，做供应链信息平台的顶层设计和模型，并将相关软硬件要素纳入到供应链数字化平台中（绝不是通过“简单”的购买成型软件来“倒逼”供应链体系“适应”软件要求！）；

（6）将上述设计的供应链相关参数输入到供应链信息平台中，建立供应链数字化的基础（基准）参数，并进行模拟运行，测试整个供应链“可视化”信息的“拉通度”（有条件的企业可以应用数字孪生技术进行赋能）；

（7）在实际运营中针对每个产品、每个客户、每个订单进行运营，并将实际执行的实时数据与计划中的需求数据进行对比，寻找“差异”，并将该差异测试数据通过算法形成信息平台的实时反馈能力和可视化的关键要素；

（8）根据客户订单与服务的相关要求，提炼供应链交付的相关参数，并适时的在供应链不同环节主动显示出来，成为“积极的”供应链，避免产生延误之后才被动地向客户展示，通过“可视化”建立供应链交付的“承诺-兑现效应”。