浅谈如何打造物流企业大客户销售团队

每年，不管是618还是双11，真正能够给物流企业带来单量快速增长的、占据物流企业业务半壁江山的还是那些大客户、行业头部客户。不管你是看中大客户的业务量也好、利润也好、看中其带来的标杆作用与行业影响力也好，“大客户业务开发”总是物流企业绕不过的一道“坎”。

但是，想跨过这道坎、想伺候好这帮“大爷”，对于物流企业的“老板们”来说却是一件让人头疼的事，“小”老板发现自己整天就围着那几个“大客户”转，陪吃、陪喝、陪耍也就罢了，关键是自己整个人都已经被这几个客户绑定，公司里里外外的事可就没时间操心了。对于“大”老板来说，费劲巴拉的谈了一个500强，恨不得心肝脾肺肾都掏出来给别人看，信心满满的回到“家”，发现没有团队牵头承接，从现有团队里面拉出一支队伍来干吧，做起事来总是别别扭扭，最后，终于“顺利”地把这个大客户干跑了，大客户不仅自己跑了，还会给同行宣传：“别和那谁谁谁做业务啊，除了拍胸脯，啥都干不了......”

如何解决这些问题？很多人会说，这不简单吗？建一个大客户销售团队不就得了！说的没错，“召之即来”容易，“来之能战、战之能胜”可就不一定了，今天咱们就来聊一聊如何打造一支能战、能胜的大客户销售队伍。

首先，根据“一切从客户出发”的原则，我们先来看看大客户的“购买”和小客户的“购买”有何不同：

1、大客户购买的决策流程更长。对于一个物流企业大客户销售人员来说，从接触客户到合作落地，短则两三个月，长则半年、一年都是很正常的事。

2、大客户的购买决策涉及到的部门更多。我们别指望搞定哪一个人就能拿下业务，而且，尤其要注意的是，客户决策的时候我们的销售人员基本都不在场。

3、大客户的购买行为通常是长期的、阶段性的。今天用了你的快递业务，明天可能会和你谈快运、仓储业务，今天一家分公司把你引进来，明天其他的分公司可能陆续会找你，这就要求我们的大客户销售具备跨周期、跨地区维护客户关系的能力。

4、大客户经常做出的决策是“不决策”，也就是暂时不动。原因也容易理解，我们见到的大客户的决策人员通常都是职业经理人，而职业经理人在做决策，尤其是金额较大的购买决策的时候，更重视风险的防范，决策也更加谨慎，如果看不到足够的价值最好的选择就是“暂时不动”。“不决策”这个“竞对”才是我们大客户销售团队的“拦路虎”。

其次，根据“客户的需求是一切销售成功的源泉”这一原则，我们来看看大客户对于物流企业销售的要求会有何不同：

1、不“懂我”的销售不是好销售！大客户通常都有一种天生的“优越感”，这种优越感是由他公司的规模、知名度和行业地位带来的，如果一个上门的乙方销售都不知道客户公司的排名几何、品牌几个、市值多少、老板叫啥，那他把你踢出办公室的心都有了。当然，客户这种“懂我”的要求是合理的，你不了解客户、不了解客户所在的行业，怎么可能设计好方案、做好客户服务？和你谈下去还有什么价值？

2、不“帮我”的销售不是好销售！在客户的眼里，我接待你一个销售过来拜访，一定是因为你能够帮我解决现在面临的问题，尤其对于大客户来说，遇到的问题通常比较复杂，不是一个标准产品能够解决的，这就需要乙方的销售能够帮助他理清难题、解决难题，甚至需要乙方销售利用自己的经验帮助他们预知难题，进门只会巴拉巴拉说自己产品多好多好的销售，对于大客户用处不大。

3、不“关心我”的销售不是好销售！一心只想着卖自己的产品或服务，一张嘴就是“大哥，给点量吧！”，完全不关心客户需要的是什么，不会站在客户的角度上思考问题，在自己公司内部也不愿或者不能调动资源解决客户问题，这种销售在客户眼里会被归类为“做人、做事欠火候”的初级销售员，客户除了要降价的时候会想起他，其他时间唯恐避之不及。

最后，了解了大客户的购买特点和要求，我们从“一个价值观、两种思维方式、三种销售能力”的角度来看如何打造大客户销售团队。

一个价值观：做价值的创造者而不是传递者。这个“价值观”决定了大客户销售为何而存在。如果只是简单的把公司的产品或者服务告诉客户，企业不需要成本高昂的大客户销售，普通销售或者电销都可以完成这种工作。大客户销售需要在销售过程中为产品或者服务带来增值，进而为客户创造更多的价值，举个不太恰当的例子，就像卖一种药品给顾客一样，普通销售是“药店的店员”，那么大客户销售就是“医生”，他要能够“诊断”客户的“病痛”甚至“隐疾”，同时，清楚的知道自己公司有什么“药”——产品或服务，能够帮助客户解决问题，进而把这个产品/服务卖给客户，给客户创造价值的同时让公司获得利润。

两种思维方式：

1、“人人皆销售”：大客户销售人员应该意识到，在物流公司当中，每一个人都是销售，从公司的CEO到仓库管理员，都是我们的销售，都是可以调动和利用的资源，让公司的每一个人都来帮我们一起搞定大客户。

2、“事事需协同”：我们说过，大客户做出购买决策会涉及到多个部门，而物流企业内部对于一个大客户的开发到落地同样需要跨部门、跨区域的协同。在售后阶段，做好“客户的代言人”，保证客户的问题得到妥善的处理更需要协同。雷克汉姆的《销售巨人》当中有句话说的特别好——“销售过程就像一台戏，销售就是这台戏的导演”。大客户销售必须具备主动协同的思维和意识，而不是感觉自己开发了客户就不得了啦，落地的事情干不好都是别人的问题！只有主动做好协同，才能把大客户“请进来、留得住”。

三种销售能力：

1、准确定位客户需求的能力：这个能力就是“诊断”的能力，销售需要一定的经验和技巧去发掘、分析客户的需求，因为很多时候客户提出的需求未必能够解决他实际的问题，比如，客户提出来让你报“七仓发全国”的物流方案，他的实际问题是这个吗？不是！他是要解决电商渠道顾客对物流时效投诉的问题，你要是拿到需求就去拉一帮人做方案可能就跑偏了。

2、把公司的产品/服务灵活匹配客户需求的能力：知道自己公司的产品/服务很简单，但是如何能够让这些产品帮助客户解决问题，做到对症下药，这就很不容易了，大客户销售需要通过不断地观察、学习、实践来提升这方面的能力，这也是我们通常会把大客户销售按照行业划分的重要原因之一。

3、模式打造并推动产品/服务升级的能力：大客户销售不仅仅是产品/服务的使用者，他们同样应该是产品/服务的创造者，因为我们服务大客户的时候，经常会有一些创新的、领先的、具有行业特色的案例和模式，这些案例和模式能够反过来推动我们产品/服务的优化和创新，为公司拓展行业中小客户打开通路。

当然，大客户销售团队的打造绝非一夕之功，也非一己之力，也不是说把上面提到的几点做好就一定能打造一支完美的大客户销售团队。要做好这项工程，需要公司“老板”以及各个部门的倾力支持与配合，需要通过组织、机制、流程、工具等各方面进行建设，否则即使团队建立起来也会处处掣肘，最后形同虚设。而对于大客户销售团队来说，如果不能服务于公司的整体战略、不能通过为客户创造价值给公司带来相应的效益，其存在也就没有任何意义。

正所谓“十年磨剑终成锋，一朝破竹势如虹”，相信只要大家坚持不懈的共同努力，大客户销售团队一定能成为物流企业“召之即来，来之能战，战之能胜”的神兵利器。