VMI管理失败案例，货物放在仓库里呆滞了六年，全公司竟没人知道！

前阵子我去例行拜访一家供应商。

一天的工作结束以后，供应商的销售提议晚上一起吃个饭。他们公司最近组织结构有变动，新成立了物流部，负责人想和我一起探讨一下关于物流管理方面的问题。

我本来想早点回酒店休息，但是又想不出什么合适的理由来拒绝销售。

于是我就说：“行啊，我也正想要了解一下你们公司物流管理运作上的一些实际情况。今天大家都忙了一天了，挺辛苦的，待会儿我们就早点开始，吃完了饭大家都早点回家休息吧”。

销售听了也挺高兴，于是我们收拾了一下东西，直接从工厂驱车前往饭店。

我挺喜欢北方的供应商，这里的人大多性格直爽，心直口快，有什么说什么，跟他们吃饭聊天挺有意思的。

我们三个人就随意点了几个菜，几瓶啤酒，边吃边聊。

物流部主管是个二十七、八岁的小伙子，以前只是负责工厂内部仓库的，现在被公司委以重任，还要把厂内外物流和客户VMI仓库都管起来。

在饭桌上，主管问了我很多关于物流供应商选择和VMI仓库管理的问题。

虽然这些事情与我们的业务没什么关系，但我还是很乐意来回答，基本上是知无不言，言无不尽了。

我也正好趁着这个机会，来了解下这家供应商的其他客户的情况。知己知彼，多掌握一些供应商的情报总是好的。

酒过三巡，大家渐渐地就放开了，销售无意中提到了这么个事情。

这家公司在给一家国内的汽车主机厂做VMI，供应商管理库存。有一个产品，有2个托盘的货，闲置在VMI仓库里已经6年了，客户一直没有使用，而这家公司里上下竟然没有人知道这个情况。

我听完就有点震惊了。

让我吃惊的不仅仅是这件事情，而是这种事，不应该发生在这家公司身上。

简单介绍一下这家公司的情况，这家民营企业这几年发展得很快，销售规模已经达到一个多亿了，在业内也有一定知名度。

客户群里既有国内的合资汽车整车厂，也有一些外资的Tier 1零部件厂。

公司很早就通过ISO / TS 16949，工厂的现场管理也做得很好，交货非常稳定，也没有产品质量方面的问题。

综合来说，这家是属于我看过的民营企业里比较优秀的。

带着疑（bā）惑（guà）的心情，我问物流主管：“为什么货物在客户VMI仓库放了那么久，都没有人发现这个问题？”

主管想了想，回答说：“这是客户的问题，他们没有主动来告诉我们。”

我说“不对啊，VMI货物的所有权，在没有被客户使用之前，都是属于供应商自己的。你不能指望着客户会来主动提醒你。”

主管又说，“那么这是VMI仓库管理上的漏洞。”

我想了想，然后说道，“你们的VMI仓库管理上确实是存在问题，但是你们也没有很好地监管他们的工作啊。仓库是否定期给你们库存报表？你们有没有和仓库对账？每年是否都派人去仓库进行盘点？”

主管被我一问有点答不上来了，小声地问道：“那么您看这是谁的责任呢？”

我说：“主要的责任肯定是在你们公司这儿，这里面牵涉到了多个部门，我们来简单地分析一下。”

首先，最大的问题是来源于管理库存的责任意识缺失。其次，财务部也有不可推卸的责任。

先说说前者，责任意识的缺失来自于流程管理上的疏漏。

由于这个公司以前没有一个集成化的部门来统筹协调供应链上的各个职能，所以造成了流程管理上的漏洞。

比如，采购原料属于采购部管，生产计划归生产部负责，订单管理的职能是放在销售部，仓库只负责物料的入库出库。

这样一来，供应链上的这些基本职能就被割裂成一个个独立的环，没有串在一起形成一个链条。

一些责任归属有些模糊的地带，就会出现了三不管的情况，谁都可以说不是自己的职责所在。

就像是这个案例，客户订单是销售部管的，客户提出要做VMI以后，这个事也就由销售来跟进后续操作。

可是，销售只管完成多少的订单，开了多少金额的票，还有多少应收账款没有收回来。

至于VMI库存是否有被客户使用掉，这种事情就不在销售的考虑范围以内了，公司里也没有对他进行相关的考核。

VMI库存如果连销售都不管，那么整个公司里就更加没人管了，除了一个部门以外，那就是财务。

为什么财务一定要负责？因为库存就是钱呐！财务是管钱的，那么财务就必须要把公司的库存（存货）都管起来。

库存在资产负债表上是属于流动资产，但是当库存被闲置了六年后，恐怕这些货物已经无法再“流动”了。

客户那么久都没有来消耗使用，这批货多半是已经不能再用了，可能是产品的生命周期终结了或是有设计变更。

按理说，财务在报表中会对呆滞库存进行统计，筛选出呆滞期超过一年以上的库存。然后根据公司的财务政策，该怎么处理就怎么处理。

但是，不知道是出自于什么原因，这项工作财务也没有做。加上供应链管理上的缺失，才会发生货物呆滞了那么长的时间，都没有人关注到的事情。

这件事情虽然不大，但是也很能反映出一些问题，主要表现在我们的民营企业对待库存管理的认知和态度上。

传统的企业，往往是重经营，轻管理。普遍缺少先进的供应链管理理念，其中就包括了对于库存管理认知上的缺失。

不知道这项工作该由谁管，也不清楚该如何管，更不理解库存与其他经营活动的逻辑关系。这种现象我在很多的企业里都见过，可以说是屡见不鲜。

好在我们的民营企业家们已经意识到了这些问题，正在努力尝试搭建集成化的供应链架构，这是一个很好的迹象。

合理科学地管理库存，让“钱”流动起来，而不是躺在仓库里睡大觉，善莫大焉！