供应链的祸根：可变性到底给供应链管理造成了哪些麻烦？

一

供应链的祸根

供应链为什么难以管理？那是因为供应链总是在变化。“罪魁祸首”是需求侧，它是所有后续活动的源头。举个例子，现在品牌方都在用网红主播带货的模式，希望通过线上的渠道来增加销量。

直播带货是一把“双刃剑”，这种模式具有很强的随意性，主播会根据当日的情况临时安排上播，订单量就会是平时的数百倍。如果没安排上，准备好的大量商品就变成呆滞库存了。

另外一个原因是过程的变化性，它是指订单或商品通过供应链交付给客户所需要的时间。我们可以想象一下，品牌商有线下的传统经销商渠道，有新兴的电商平台，不断有新产品问世，意味着新增加了原材料和包装材料，采购到货和订单交付提前期各不相同。。。

这样的供应链是多么得复杂！这就是我们面临的现状，变动性是所有供应链难题的祸根！

可变性到底给供应链管理造成了哪些麻烦？我们要把困难尽量具体化，不能笼统地说“供应链太复杂了，所以我搞不定了。。。“，这类的说辞老板们早就听腻了，要说出细节来，这样才能为自己争取到更多的资源和回旋的空间。

首先，需求中的可变性影响了安全库存和缺货的概率。更多的变异性会导致更高的安全库存和更高的缺货概率。这怎么理解呢？根据安全库存公式，它是和需求标准差成正比的。

波动越大，标准差和缺货的可能性也就越大。你觉得已经够糟糕了吗？这还没算上交货时间呢！如果我和你说交货时间也是经常变的，是不是更加崩溃了？

这种情况也是家常便饭了，劳动力短缺、原材料涨价、海上运输时间延长，这些状况在过去2-3年里就没有消停过，它们都会增强可变性。

二

缓解可变性的方法

1.减少可变性

有两个选择。第一，我们可以尝试减少变异性，仅仅是减少，但是不可能消除它，除非地球不转了。我们先要识别和测量可变性的来源，任何导致它发生的原因，无论是延迟到货还是供应数量不足。然后我们可以制定计划和行动方案，来尽量减少这些问题。

减少、合并SKU的数量是一个不错的方法。对于成品来说，我们是否有必要开发大量的单品？它们中的一部分可能有着相似的功能和外观，只是在一些细节上略有区别，有的是蓝色，有的是绿色，或是在其他的方面上的细小差别。客户是否会在意这些？这是一个值得提出的问题。

2.缓冲

在生产过程中，由于制造的节拍不同，前后工序的加工时间长短不一，这造成了大量的在制品库存，增加了过程的可变性，这种情况怎么解决呢？需要使用到第二种方法，缓冲。

1）库存

库存有缓冲可变性的功能，这是一种传统的方法。安全库存就像是一块海绵垫子，可以减缓变数造成的冲击力。我们可以调整安全库存系数，这就是设定的服务水平。

越高的服务水平，对应的系数和库存也就越高。库存具有持有成本，所以我们要在成本和服务水平之间进行权衡，找到各个利益相关方都能接受的平衡点。

2）模块化和通用化的部件

安全库存虽然很好用，但毕竟是有成本的，大量的库存积压着总令人感到担忧，就怕哪天突然变成了呆滞库存，再也没有人买了。我们要通过更加灵活的策略来改善这种情况，例如使用模块化和通用化部件的策略。

星巴克咖啡有着4种不同容量的咖啡杯型，分别是中杯、大杯、超大杯，以及你看不到的小杯。

不管是哪种杯型，它们的杯盖是通用的。麦当劳更进了一步，连玉米杯都用上了饮料的盖子。

这些餐饮企业为什么这样做？使用通用化的盖子，可以减少了各种尺寸形状的杯盖库存，同时也降低了某款杯盖缺货的概率。

这是汇总需求的典型应用。原材料，甚至是简单加工的零部件都可能具有通用性，合并这些物料可以通过Pooling的方式来汇总需求，缓冲可变性。

3）产能

这种想法是要有额外的产能，以备不时之需。对于生产来说，最大产能通常是理论上最大值的85%左右，因为要考虑到机器维护、人员休息等情况，一般不会满打满算地排产。

类似的情况也适用于运输，卡车只能容纳85%的拖车利用率，不会把车辆装得一点缝隙都不剩。

这种做法也适用于应急设施，医院急诊室和消防队，大多数城市都应建造更多的设施，用于处理应急突发事件，应对高峰情况。当然，在一年中的大部分时间里，设施的利用率并不会很高，但持有灵活的产能或容量是有必要的。

还有一种做法是柔性，设备可以用于多种用途，人具有多项的技能。面对未来劳动力资源日益稀缺的情况，企业就要未雨绸缪准备起来，对员工进行交叉培训，让他们适应不同工作需求。

这是一项双赢的举措，企业获得了更多的全能员工，可以灵活地调配人力资源。员工学会了更多的技能，增强了自身的竞争力，变得更加吃香了。

4）时间

时间是另一个可以缓冲可变性的选项，很少人会考虑到这点。在物料需求计划中有时间缓冲区，例如冻结区、泥巴区和流动区。

冻结区Frozen zone一般为第1-4周，在这段时间里，原则上不能改变已经制定好的生产计划，包括生产数量和时间，把它们都确定下来，就能提高主生产计划的稳定性。

在客户下单之后，他们需要遵守等待的规则，我们可以根据客户的重要性进行细分，最重要的客户永远享有优先安排的待遇，而非VIP客户可能要等待很长的时间。

用时间来缓冲可变性，让一部分客户先等着，同时在不同的客户群体中动态地分配等待时间。