永辉张轩松：Mini店年内开1000家，有信心所有店同店正增长

张轩松答称：现在无法量化5年后的永辉，但可以肯定的是只要永辉聚焦主业（生鲜、快消），不断迭代创新，5年后的永辉一定比现在好。

“（零售）这个行业很难出现黑天鹅”，张轩松说，永辉营收增速目标不仅仅是20%增长，我们在想是否能够到40-50%的增长，在公司人才、流程管理、科技等支撑下全面发展下去。

永辉超市近三年，一直保持“冲跑”姿势，一直在变革的路上。组织架构从原来一套工业系统改革，到集群的分拆，再到合并两大集群，再分拆十大战区；业态创新做新零售、涉云计算、投金融、倡科技永辉，到回归“民生超市、百姓永辉”，聚焦生鲜、快消；到今年提出“跨维发展”，以量化绩效思考业态，进入中国生鲜快消零售业一线规模。永辉的豹变，如同张轩松“零售业没有黑天鹅”的说法，愈发袒露战略的自信。

而在永辉“千店千仓”的战略版图中，2019年的布棋核心是两个：Mini店和到家业务。张轩松称，2019年，永辉超市有信心可以做到所有店实现“同店增长”。

永辉Mini

永辉Mini店是永辉超市在2018年底提出的试点新业态。

按照永辉相关人士的说法，在永辉内部，永辉生活定位“打”的是社区内的杂牌超市、肉菜店、夫妻杂货铺、水果店等，永辉Mini店打的则是谊品生鲜、生鲜传奇、钱大妈等品牌连锁的社区生鲜店。《零售研学社》认为，永辉Mini店的野心可能不限后者，看上去更可能是要“两者通吃”。

永辉云创方面告诉《零售研学社》，在永辉云创内部看来，永辉生活模式已经打磨成熟，接下来就是跑规模的快速复制阶段。2018年被搁浅的“千店计划”，今年将重启。截至目前，永辉生活已经在全国开出460多家门店。5月16日公告的永辉云创增资10亿的关联交易，即提及增资用途包括用于门店扩张、提升永辉生活（S2C）等。

但是，作为永辉超市战略性发展的布棋，目前“每个月都有新店在开”的永辉Mini店，看上去更显侵略性。

“今年有信心开到1000家Mini店。”张轩松称，Mini店今后会成为永辉超市的重要模块。

“现在，永辉Mini店有1/10的门店实现了盈利。Mini店做的时间还是比较短，实际上目前还只有3个多月。未来，Mini店在整个设计、供应链、人才、选址、战略布局上都会不断地迭代。比如，在接下来的6-7月份，会迭代推出永辉Mini二代店，实现高效、家门口的永辉。调整后，Mini店经营情况还会有明显好转。”截至5月16日，永辉Mini店的签店数有400多家，已开业191家。

“原来，是把大店的人调到小店去的，所以经营权都是大店持有，整个小店气氛不是很好。现在，永辉Mini店是调专业的人运营。Mini店的商业模式是‘把大店采购压缩、小店化’。最终，永辉希望实现1000家大卖场＋1000家Mini店的‘一搭一’、大店带小店，点点连成片的战略布局。

“千店千仓”的未来版图中，大店定位航母，Mini店就是护卫舰。“大店”是开在商业、社区中心的店，Mini店定位“接近家门口的店”。

张轩松称，永辉有信心、有能力跑出来此模式。

不同于永辉生活，当时属于永辉云创一个独立团队做的业态创新。Mini店的布局，永辉拎到了云超母体层级、全体系来支撑的战略地位。

张轩松称，“原来，永辉很多创新的业务都沉淀在永辉云创。永辉云创一直在做创新，但没有将创新的东西变成可以快速量化的绩效，或者说能量化的东西很少。”所以现在永辉超市做Mini店，做“到家”业务，内部强调是“抓紧补课”，将已经拿下的工程接上去。

与永辉超市增资2.66亿元人民币永辉云创的公告同期数据显示，永辉云创（含永辉生活＋超级物种）2018年亏损高达9.45亿元，2019年一季度亏损3.07亿元，剥离出表的永辉云创，看上去还没有“止血”的迹象。

Mini店十分之一门店已盈利的数据，显示Mini店可能比永辉生活更能落地。这也是股东大会上，张轩松一直在强调的永辉的变化——“公司要以量化思路来思考业态，要把资金放在绩效最核心的地方去”。

Mini店看上去已获永辉公司全方位支持。拿支撑“千店计划”落地的人力资源来说，永辉Mini店的人才供给列入了公司系统化、军事化培训的体系中，比如永辉的人力培训计划“1933零售精英工程”会专门开展Mini店店长班，一期两班。一线基层也开始专业培训，专业运营。永辉云超执行总裁李国称，Mini店的精细化，最终可以反哺帮助大店实现精细化运营。

“到家”业务

去年，永辉超市做了“小型店连成片”的布局。今年的战略重点，则是全面布局“到家”业务。

“到家”业务不可避免。很多创新性企业都在做“到家”服务。“到家”是一种生活方式，张轩松说，同时做好“到店”体验和“到家”服务是现代零售的必然之路。

按照永辉财报披露，2018年永辉“到家”业务销售额为16.8亿元，销售占比2.3%。

对今年的“到家”业务，张轩松提了量化目标，即年内销售能到40-50亿元。未来，则希望“到家”业务能做到30-40%的销售占比。

要有两三倍的增长，永辉到家业务今年转向了“大店＋小店”模式来做。目前，永辉“到家”的商品方面是3000支SKU，高频的生鲜有900支SKU。永辉“到家”业务定位满足于顾客餐桌和快消用品的需求。

“公司现在还没有专职到家业务店内仓，但是今年每个战区都要做，以两个集中区开始全面推进。”

纵向在“一南一北”的大区广东、京津冀两地，集中投放“到家”业务。横向，十个战区的每个省都要做一大仓（店内）+一小仓（店外）试点。永辉的目标是在今年底，围绕“到家”业务的数据中台、供应链、门店端能磨合完成，跑出盈利模型。股东大会的交流中，永辉甚至提出，希望到明年能有“千店千仓”的规模。

拆解永辉“店＋仓”的商业逻辑，Mini店是做“连接消费群体”，大店做仓则是着眼于提高经营效率和商品能力。

按照股东大会上的披露，永辉“到家”业务集中投放的广东、京津冀两大区，也将作为永辉门店数字化、物流社会化、到家到店深度融合等零售科技创新的试点区。

“门店数字化使得营销推广更精准；用数据科技解决、监控运营问题（比如异常的进销存、异常的毛利率等），并且提升顾客满意度。科技还可以帮助永辉把消费群体进行数据化定位，门店实现定量标准，提升供应链效率。”永辉认为“技术应用”在后期会随着流量的增长，生成大量的利润。

“每个时间都有一个做战略取舍的平衡点，是很早地去超前？还是先把基础设施不断夯实？中国的技术不如外国的技术，就是因为我们基础设施投入不够。今年公司优先做基础设施投入，比如开始优化供应链、发展科技部、门店试点，成熟后再大规模推开。”

“到家”业务是这套理念的典型落地。此前，永辉超市的“到家”业务都是永辉云创在做，现在“到家”是和京东到家等第三方合作。永辉认为，“到家”项目的效率提升需要从战略布局到供应链支持，产品的消耗以及科技部技术的升级，及结合顾客的需求去做。之前，永辉云创做“到家”等新业态创新，都是独立团队运作，现在的“到家”业务是回归“母体”来创新，以量化的思路来思考业态，更能跑赢绩效。

张轩松还提出，永辉超市的领队班子很年轻，以70\80\90后为主。尤其现在在重点培养90后。“公司内部有很多90后店长，还有区总。当80\90后成为主流的时候，永辉就具备了做在线、到家这种业务的基础。因为有了多元化基础的团队。”