牛鞭效应的三大应对措施

重点介绍三种应对措施，即跨入多个行业，期待不同行业的周期相互抵消；推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商；信息共享，消除信息不对称，以及不对称带来的不确定性，“拿信息换库存”。

应对方案1：跨行

不同的行业的周期性往往不同。一个行业低迷的时候，另一个行业可能上扬，波峰与波谷两相抵消，公司整体营收就比较稳定。这从理论上看上去很好，但实践上并非如此。在跨越多行的大型集团公司里，除了通用电气，你很少能找到绩效好的企业。

有人会说，那三星集团呢？三星跨越电子、金融、机械、化学等多个行业，几千亿美金的营收，大概占韩国整个国家GDP的五分之一强。这几年三星是不错。不过想想看，三星作为一个公司，自1938年建立以来，已经有80年的历史。什么时候起，人们才开始把它跟一流公司挂起钩来？其实也就是这几年的事，或者更准确地讲，智能手机出来的这几年。

看到一些文章，说三星的优势是竖向集成的供应链，比如芯片、显示屏和很多零部件都是自己生产。其实这些与其说是优势，不如说是巧合。用英语里的一句话来说，就是every dog has its day（每条狗都有走运的一天），并不能证明跨行的优势。相反，你看三星，除了三星电子以外，别的事业部大都绩效平平。更加不幸的是，三星在手机上的领先优势正在逐渐被蚕食，这几年也是一年不如一年。比如在中国的份额，已经只有区区3%（2017年前半年销量）[1]。

让我们拿三星电子来细说。作为三星集团的主要构成，三星电子的业务跨及芯片、显示屏、手机终端等多个领域，走得是竖向集成的路，2017年的营收达到2240亿美元，净利润501亿美元，可以说是电子领域的巨龙。不管平日大家听到三星电子的多少辉煌，但股票市场不会骗人，特别是5年10年的中长周期：所有的信息，不管是公开还是半公开的，都会最终体现在股市的中长期回报中，而三星电子的回报呢，尚不及消费电子类的整体水平。

比如从2008年到2018年第一季度的10年间，如图41所示，如果在把1万美元投入三星电子，10年后变成3.7万左右；而同期的消费电子行业整体回报呢，则是接近4.5万美元。作为韩国的某种程度上的“国企”，三星电子消耗了韩国大量的资源，竖向集成的效果呢，未必有想象的理想。

图41：在过去10年里，三星电子的回报不及美国消费电子行业的整体水平

数据来源：Morningstar.com。

在网上看到一些说法，说三星特别能“抗跌打”，“三星这二十年就是从一连串灾难中走过来的”[2]，不过你想想，作为一个好企业，你就根本不应该进入那么多的领域，做那么多糟糕的决策，给自己“抗跌打”的“机会”啊。要知道，这不是三星拿自己的资源“抗跌打”；这是三星拿韩国整个国家的资源试错啊。

想当年，摩托罗拉也走得是竖向集成的路（芯片+手机），决策失误，也经历过几个“跌打”，终于被市场淘汰。你不能说摩托不“抗跌打”：摩托是拿股东和自己的钱“抗跌打”，关停并转是最符合经济规律的决策，而不是赖在那里扛着，用新的错误纠正老的错误，把钱往水里扔。你也不能说这两个企业没有可比性。抛开都竖向集成芯片制造不说，光从那手机的复杂度来说，两者之间就很有一拼：摩托在回光返照前夕，手机有60多种型号；现在三星有多少种，估计连三星都搞不清楚了，咋看都有些回光返照的意味。

此外，即使跨行，也不意味着资源能在不同行业自由流动。我以前有个50亿美金营收的大供应商，他们老是说，他们的业务很多元，不但支持半导体，而且支持航空业、建筑业等。一旦半导体行业开始复苏，他们可以从别的行业借调资源。实际上并行不通，产能短缺，当时可把我给害惨了：一方面，经济复苏时，很多行业同时复苏，或者复苏的时间间隔很短，比如2004年前后的半导体与航空业；另一方面，不同行业，要求不同，比如半导体行业的要求高、建筑业要求低，虽然是同样的工种，建筑业的资源根本没法投入半导体行业。

我对跨行非常谨慎。我的逻辑很简单：企业跨行，是因为管理能力不高，没法有效应对一个具体的行业；但不同的行业在管理上是相通的，既然你没法管好一个行业，那你管好多个行业的概率有多高？这就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三，寄希望于“多子多福”显然不是解决方案。所以，企业也要考虑优生优育，避免跨行太多。

应对方案2：外包

牛鞭效应带来业务上的起起伏伏，并不意味着对每个职能的影响都一样。有些职能，比如财务、人事、销售，受业务变化的影响没有生产、客服、物流等部门大，变动成本较少；而生产、客服和物流等部门，变动成本相对较多。对于变动成本较多的职能，可以考虑外包或者部分外包策略。比如在硅谷，有些高科技公司把整个生产、物流、仓储等职能都外包了，这样业务一旦好起来，是供应商在准备产能爬坡；业务衰退，是供应商在处理多余的产能。

有人会问，难道供应商就没有这问题了吗？他们有，但如果选择、管理得当，供应商可以更有效地应对。比如说一个仓储公司服务三个客户，分别来自计算机、医疗设备和半导体行业，假定牛鞭效应来了，医疗设备客户的业务上升50%，而医疗设备只占这个仓储公司30%的份额，这就意味着该仓储公司的业务只增加了15%，波动小多了。

对于周期性或季节性很强的企业，选择供应商的时候，这也是为什么要考虑自己占供应商业务的比例。比如我在半导体设备行业时，选择供应商的目标是我们的业务占比超过20%，太少的话可能变成供应商的小客户，驱动不了他们快速响应；但不要超过35%，太多的话供应商的业务太依赖我们，我们的业务量一变动，不管是上升还是下降，供应商就难以应对。

对客户来说，外包意味着原来在内部做的任务，现在得转到外部，内部协调变为外部协调；采购对象也不是简单的零部件，而是更加复杂的综合服务。相应地，需要提高供应链管理能力，特别是采购部门的力量。在过去的三四十年里，很多北美公司经历了大幅外包，结果呢，生产运营职能越来越边缘化，而采购职能越来越重要，就是这个原因。

当然，外包的另一个好处是轻资产运营，对资产回报率有好处，而资产回报率是股东最为关注的指标之一。这是驱动北美企业，特别是上市公司推行外包的一个深层次原因。这其实对供应商也有好处：他们是专业经营，规模效益大，资产利用率高，可以说是双赢。美国企业在外包某个职能时，也往往把这些职能的员工转到外包供应商那里，这也为员工的职业发展提供了更多机会。比如你原来是一个制造商的仓库经理，这辈子八成也就做到仓储物流的总监；但如果你现在被外包到一个第三方物流公司，为很多客户做仓储物流的事，你可以成为仓储总监，仓储副总，一路上去甚至成为CEO。在一个制造商管理仓库，你就管那么几个人，每天对付那些相同的破烂事，没多少机会真正发展你的业务能力；现在到了第三方物流公司，接触到的业务更多，业务能力提升的机会也就更多。

应对方案3：信息共享

“人们以为我们变大是因为我们在小镇上建大店。实质上，我们变大是我们拿信息换库存”——山姆·沃尔顿，沃尔玛创始人

牛鞭效应的主要原因是信息不对称，比如采购方知道的供应商不知道，供应商知道的采购方不知道；销售知道的计划不知道，计划知道的采购不知道。那解决方案也可以从信息共享来。协同计划 、预测和补货（CPFR）就是这样的解决方案，让我们拿沃尔玛和宝洁为例。

实施CPFR之前，沃尔玛每卖掉一瓶洗发水，销售数据需要先在公司内部整合，经过几道手后转化成订单或者预测给宝洁。我们都知道，数据凡是经过人手，就有被扭曲的可能。所以，在准确度和时效上，宝洁得到的信息都不够好。实施CPFR之后，沃尔玛每卖掉一瓶洗发水，POS机一扫描，宝洁得到实时的销售数据，可以更好地安排计划、生产和补货，提高响应速度的同时，降低了供应链的库存和成本。

当然，CPFR还有很多内容，但核心是拿信息换库存：供应链上的波峰波谷，你要么用库存、产能来对付（产能其实是固定资产的库存，而且更难对付），要么拿信息来填平。显然，拿信息换库存是成本更低的解决方案。

CPFR这样的信息共享的方式，看上去挺宏观的，是公司战略层面的事；其实在工作中，每个人都可以在信息共享上做点什么。比如管理供应商时，一级供应商给二级供应商预测时，往往会拔高，造成牛鞭效应。那采购方可以直接给二级供应商提供预测，让他们看到给一级供应商的预测。这样，大家都在同一个预测下运作，减小了牛鞭效应的影响。你可以在电子商务网站上加了个功能，二级供应商键入相应的零件号，就能看到最根本的预测；也可以通过Excel表格、Email来定期更新。在这里，技术，即怎么做是次要的；重要的是心态，即愿不愿做。

我还想特别讲一下职能之间的牛鞭效应。从表面上看，牛鞭效应是公司与公司之间的事。其实，公司内部的部门之间同样存在牛鞭效应，而且更普遍。比如经济景气时，客户说预测是100个，销售不信任客户，万一多了怎么办？那就告诉计划是120；计划不信任销售，就告诉采购按140来准备；采购不信任计划，让供应商按照160来准备。经济不景气时，这又倒过来了，从层层加码变成层层打折，从100变为80、60、40。结果呢，要么是过剩，要么是短缺，典型的牛鞭效应。两样问题，一样根源。而解决方案了，就是制定一个数字。销售与运营计划（S&OP）的重要目标，就是让公司在同一个数字上运作。

牛鞭效应是导致行业周期波动的重要因素，几乎找不到什么行业能摆脱牛鞭效应的影响。在美国，至少从上世纪50年代起，对于牛鞭效应的系统研究就开始了。

比如麻省理工的系统动力学（SystemDynamics），就是研究供应链上不同伙伴之间的互动对整个链条的影响。后来，在八九十年代，以斯坦福大学的李效良教授（Hau Lee）为代表的学者进一步完善牛鞭效应的研究，指出信息不对称是牛鞭效应的根源，可以通过解决信息不对称来应对牛鞭效应。在工业界，企业也是久病成医，形成一成套的做法，系统应对牛鞭效应带来的业务起伏。我在硅谷十余年间，一直在周期性非常明显的设备行业，亲身经历了数个大小不同的周期，熟悉北美企业如何管理行业的周期性，比如上面提到的外包和信息共享等。

在国内，牛鞭效应，或者说行业的周期性也是存在的，而且由于政府宏观政策的不确定性而更加难以预测。但是，得益于经济的高速发展，一些行业的牛鞭效应被掩盖或者弱化。随着经济增速的放缓，牛鞭效应的影响会越来越突出。相对于北美企业，本土企业的周期管理还普遍不成熟。有些企业虽然跨行，但行业跨度太大，比如制造家电的搞房地产、做电商的养猪，在应对牛鞭效应上并没有什么实质意义。外包还不成风气，竖向集成、重资产运作还是主旋律。短期利益驱动下，供应链的协作乏善可陈；公司内部壁垒林立，导致信息孤岛、信息不对称普遍存在。在经济景气的假定下，企业宁滥勿缺，大量投入固定资产和库存；当经济增长放缓时，必将自重过重而压垮企业。

特别值得警惕的是，很多企业习惯了多年的高速增长，对宏观经济的放缓和行业的周期性变化上，心理准备普遍不足，或者就根本没有准备，仍旧重资产运营、过度扩张，最后注定要付出沉重的代价。2008年的金融危机后，我在硅谷，2009年的个人工资降下来7.5%，当年的奖金等额外收入都没有了，整体收入下降40%左右。在广大读者中，有多少人有过类似经历？如果没有的话，你八成不能理解什么叫经济停顿或下滑了。但相信我，在这一生中，你注定要遇到。

所以，未雨绸缪，提前准备就非常重要。作为个人，就是不要把钱都花了，随时准备至少6个月、1年的生活费；作为企业，一个重要的举措就是不要过度扩张。对于远离消费者、处于供应链末端的设备行业，这点尤其重要。管理好固定投资、扩张或收缩产能、决定自做还是外包，要说关系到公司的存亡，也不是危言耸听。忽视供应链管理、过度依赖重资产运作，企业势必要付出严重代价，其中一些已经在承受恶果。

比如有一个工程设备制造商，由于政府的4万亿刺激方案结束，业务增长大受影响，过度扩张时的大批固定资产投资就成了大问题——据说，他们的基础设施是按照年营收3000亿打建的，在业务量只有几百亿元的情况下，外行也能想象问题有多大。还有个大型港口设备制造商，扩张速度过快，2008年的金融危机后，成十年处于亏本或亏本边缘，只有3年净利润率超过1%，整体投资回报不如把钱存银行，估计还是卖地或变卖其他固定资产的结果。

这些企业过得这么辛苦，当然没有什么值得开心的。对于这些周期性明显的行业，比如设备制造业，希望这些学费让大家能够便得更聪明，那就是牛鞭效应猛如虎，阳光灿烂的时候，一定要想着下雨天。保守，有时候不是什么坏事情：发展的前提是要活着，太冒进，死得快，往往不是好事情。想必现在你能理解了，为什么那些欧美日的名企，在产能扩张上是那么保守了：这些企业都是身经百战，经历过多个经济的起伏动荡，死过多少次后才变得理智了。