生产计划和控制

生产计划和控制是生产运作系统的核心，PMC（计划和物料控制中心）是核心部门，负责工厂的生产计划和控制。

根据对PlanetTogether APS的研究以及近年来对生产计划和控制的持续不断的研究，得出了图示的生产计划和控制的职责：

1、需求管理

需求管理是生产计划和控制的第一个职责，也是非常重要的，或者说是最重要的职责。

在需求管理中，MTO场景是最简单的，因为销售订单就是需求。但是，如果是MTO、MTS的混合模式，那就比较复杂了。

MTS中的备库需求，是最负责的需求，一般可以采用三种方式实现备库：

方案1：最大量/最小量

在ERP中可以设置的参数，MRP时可以根据库存的消耗状态，系统自动产生成品需求。

最大量/最小量有非常多的方式，可以参考《生产计划和控制》等

方案2：TOCR（TOC补库）

为了解决成品的补库问题，充分利用聚合效应，TOC发明特有的补库方式。采用质量管理中的控制图，离散的、偶然的需求，作为一个波动性来考虑，在排除特殊的订单需求后，利用库存水平的不断调整，以满足需求波动，实现需求与产出的平衡。

针对MTO、MTS的混合模型，TOC还开发出了MTA：可得性制造的专有术语，以满足多品种、小批量生产。

方案3：预测

众所周知预测肯定是不准确的，都不想做预测，但是还必须预测。预测有三个定律：预测是不准的，宏观预测比围观预测准、短期预测比长期预测准。

关于预测，教科书中并没有太好的方法，还是许栩老师有一个非常好的文章，采用预测矩阵来做不同的分析，并添加了一个预测校正的程序，确保数据预测的基础上，再加上专家的评审方式，做到相对的科学和准确。

需要强调的是：成品的预测有有两个作用：

其一，是成品备库，满足客户短交期的产品。

其二，是为了采购长交期的关键物料。IC、液晶面板等关键物料，往往采购周期过长，12至15周等以上，长的甚至24周以上，必须先预测成品需求，才分解为关键长采购周期物料的需求。

另外一个需要强调的是，预测往往是滚动的，有月混动、多周滚动等时间窗方式，以弥补预测的准确度。

2、主计划

主计划是生产计划的核心环节，是工厂产出的依据。主计划往往是以时界内的需求为方式呈现。尤其是MTS环境，往往是以月、周为单位呈现。**月**周的SKU（成品）的需求量为多少。

主计划是生产控制的输入，是日常生产运作的依据。

主计划是否合理需要粗产能平衡，即关键的瓶颈资源是否能满足主计划的产能需求。其实，在手工计算的环境下，很难做好或者做到粗产能计划的平衡。非APS高级计划和排程软件的应用环境下，除非只用SAP、Oracle等高大上的ERP系统，普通的ERP系统的粗产能平衡，大致是一个笑话。

MTO时，主计划就是未完工的出运清单，非常简单。MTS和MTO的混合场景，主计划也是一件相对困难的计划作业过程，日常场景中，做好主计划的并不多。

从“需求管理”到“主计划”是一个复杂过程，需要做到两个平衡：

平衡1，是关键产能资源与需求的平衡。需求计划一般是以产品族为单位预测和备库，需要对关键产能资源（CCR）进行产能的评审。否则，需求计划的可执行度较差也无法实现产能和需求的正确匹配。

平衡2，是关键物料供应与需求的平衡。在消费电子类产品的需求管理中，往往还会受到长采购周期关键物料的制约：如LCD面板、关键IC、关键FPC等物料的限制，需要在与供应商协同的基础上，才可以做到需求管理的科学性。

关键产能资源（CCR）、关键物料与产出需求之间的平衡，往往是需要多次，我自己的理解，这个就是S&OP过程。

需求管理的输出的是主计划，但是从“需求管理”到“主计划”不是一个简单过程，而是一个复杂的过程，我理解为是PSI过程。

这个“PSI”的解释是：P是生产、S是出运、I是库存，其相关关系如下所示：

需求计划和主生产计划的平衡，不仅需要考虑产能制约、关键物料制约，还需要通过成品库存作为缓冲，以平衡因为产能、物料制约的限制，从而实现真的客户需求。

从响应客户的角度看（客户承诺），制造类型就是MTS（备库）、MTO（订单）两种方式，而MTO的需求是确定的并以订单方式客户向供应商做了承诺。难度比较大是MTS（备库模式）。

MTS（备库）确定需求有三种方式：

第一，是最大量/最小量的安全库存模式，是管理非常成熟的技术。一般的生产运作相关的书籍均有论述，《生产与运作分析》讲解的比较详细和透彻，集中库存模型都讲到了。

第二，是TOC（约束理论）的补库方式，也称之为TOCR，也称之为DBM（动态缓冲管理）。应用于成品库存的需求随机波动（单个消费者的消费具有随机性），利用聚合效应可以大幅度降低波动，并利用质量管理理论的控制图原理，进行控制。赵智平老师的《在抢单路上》讲的非常清楚。

第三，是预测的补库方式。预测是最常见的确定需求的方式，但是如何应用好预测。许栩老师的《不是所有的需求都值得做预测，供应链实战中的需求预测思路》非常好。

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需求管理是生产运作的起点。需求管理不仅涉及MTS，MTO的需求管理同样重要。在众多的中小制造企业中，PMC往往对销售输出的销售订单管控不严，订单变更尤其繁多，而图纸等技术指标性的变更，造成了严重的牛鞭效应。

需求的稳定，是生产运作管理最重要的稳定。可惜，在未来“产品时尚化”、“订单碎片化”、“供应链复杂化”的进行，需求的不稳定、不确定、复杂、变化（VUCA时代）是常态，需要柔性的生产计划和控制来应对，需要信息系统来赋能。

主计划确定后，需要进行产能计划（CRP）和相关需求的确认。而CRP由于相关需求相关。本质上，对主计划的展望，相关需求与产能计划同步展开。

3、相关需求

3.1 相关需求分类

按照物料的属性分，分为自制件、委外件和采购件。

自制件，是在本工厂生产的件，可以细分为原材料的加工件、部件和组建、最终成品。加工件、部件和组建的装配、最终成品的总成和包装，均需要耗用产能，从而展开了能力计划（CRP）。

委外件，有两种情况需要考虑，一种是工序委外件，如热处理、电镀电泳、喷漆等特殊的工序过程，需要专业的工厂委外处理。另外一种是处于成本、场地等考虑的本身具有一定的加工能力，但是能力不能覆盖客户需求的工序。对于必须委外的工序，还是比较好管理的，直接将委外供应商作为无限产能处理，以委外承诺交期作为约束即可。而需要依据客户需求情况、自身有一定加工能力的委外加工，需要进行动态委外管理（动态委外管理，专文阐述）。

采购件，直接向供应商采购的物流，是采购件。有原材料、零件或部件，有的甚至成品件也可以采购。

注：

1.原材料

所有产品中，按照工艺路线进行加工后在产品中使用的物料（项目）称为原材料。

2.外购件

采购以后不需加工可直接用于产品装配的材料（项目）称为外购件，（当同一项目）既可加工又可不加工就直接用于产品时定义为外购件。

3.自制件（零部件）

一种或多种材料件加工或再加工后用于产品的项目称为自制件，一种或多种自制件加工后用于产品的物料（项目），也称为自制件，包含产品部组件和零件毛坯等。

4.外协件

物品的原材料由企业购买，并委托加工商加工的制造件。

5.自制件（产成品）

已加工完成，不用再加工的制造件，也称为库存商品。

3.2 相关需求确认的输入和输出

3.2.1 相关需求确认输入

确认相关需求，需要从相关需求确认过程的输入开始。

1）BOM

BOM是确认相关需求最基础的输入。BOM也是工厂最主要的主数据。一个成品BOM、半成品BOM是需要全生产周期管理。从eBOM、MBOM的出生就需要管理，需要对BOM的变更进行全流程的管理。

2）主计划

主计划是需求计划，是客户需求与制造过程的界面，是极其重要的输入。需求管理的输出就是主计划。

3）其他-与库存相关的策略

众所周知，工厂的物料可以细分为两大类：与订单相关的专用物料。与订单无关而与库存相关的共用件。两种物料的需求管理方式是不同的，需要设置不同的管理策略进行管理。对于与订单相关度高的专用件，直接采用MRP方式进行。而与库存相关的需求，则需要根据库存可用量的多少和缓冲状态来确定相关需求。

3.2.2 相关需求的确认输出

相关需求确认后，以任务清单形式输出。自制件，以生产任务单（Mo）、委外订单和采购订单（Po）呈现。委外订单和采购订单以正式任务方式释放相应供应商。

生产任务单（Mo）有多种形态存在：计划、确认、下达、结案。

3.3 相关需求的计算

相关需求计算最好的工具是MRP。MRP有两种方式：MRP和MRPII。

MRP仅仅计算物料需求，将主计划用BOM，并结合现有的需求进行计算，有净需求、毛需求两种方式。

由于众多的企业的业务模式是MTO和MTS混合，补库、订单的变动性均比较大，主计划一般是一个月做一次。显然与实际的场景变化非常大。

MRPII也是一种常用的方法，尤其是使用SAP的MRP系统，一般采用MRPII的方式。基于制造前置周期无限产能的MRP、基于产能约束的MRPII，均是不适合真实业务场景的。

可以看到的是，在绝大部分的现实场景中，一般只采用MRP而不采用MRPII，当然，能用好MRP的中小企业也不多。

3.4 做好相关需求的基础条件

要做好相关需求的确认，必须要具备一定的基础数据的（动态和静态数据）。

3.4.1 做好相关需求的静态数据条件

首先是物料数据

物料主数据是一切MRP的基础。一物一码是物料主数据的最基本的要求，做不到一物一码，自然跑出的需求是错误的。

物料主数据中的批量要求，最小起订量、批量增量、安全库存、采购和制造前置周期等基础数据，是对业务过程有较大影响的数据，需要依据具体的业务状态设置好。这些物料主数据，是需要工程、采购、车间、PMC等相关部门协同的。

物料主数据的维护准确，需要专人来负责。人员的稳定、流程的稳定是主数据准确和稳定的基础。

物料主数据的设置是否准确，会直接影响库存和工单的齐套。

其次是BOM

BOM是工厂极其重要的主数据，其准确性的高低，直接影响物料采购和工单齐套。

BOM的准确是需要校正的，变更的ECN（工程变更单）管理是基础。

3.4.2 做好相关需求的动态数据条件

首先是即时库存

即时库存的准确，是指库存实物与ERP账目的准确性。即时库存的准确是工厂最基础的管理之一，即时库存不准确，精益生产是空话。

即时库存的校正，可以从以下几个方面开展：

1）是仓库的规划和设计

2）来料的标识和规范

3）发料的定时、配料机制

4）盘点（循环和季/年度）机制建设

注：《****仓库部作业手册》、《仓库作业流程》请联系章月洲老师（微信：13732190828）。

即时库存的校正和控制，既是工厂管理的基础管理，更是工厂管理的核心管理职能。

其次是ERP的单据管理

无论是MRP的物料计算（净需求），还是计算设备的负荷，均需要依据ERP相关的单据来计算，都是需要依据生产任务（Mo）展开的。所以ERP系统中的单据准确性就显得非常重要，需要对ERP的单据实现有效管理。

ERP单据的有效管理，是需要各个部门通力合作：

PMC管理生产任务和委外订单

采购部门管理采购订单（或委外订单）

仓库部门管理六张单据：外购入库单、委外入库、产品入库单、委外出库单、材料出库单、销售出库单。出入库单据的生命周期非常短，一般是以小时来计算，最多是几天。

销售部门管理销售订单和销售出库单

做好单据管理的秘诀，是实现财务业务一体化，这样才可以做到单据的“日清月结”，确保单据的实时性。

3.5 小结

相关需求（产能和物料）的确认过程，其实是可以计算的过程，有非常好的工具来计算。

PlanetTogether APS系统的MPS和MRP功能非常强大，可以覆盖绝大部分的场景。而且，PlanetTogether APS系统还可以模拟精益生产工厂的精益超市的状态，实现APS与精益生产的融合。

相关需求的确认过程，在电子行业中还需要考虑替代料。根据我的研究，替代会发生在两种情况：采购替代和发料替代。为了简化替代关系，最佳的方式是发料替代，因为需要做齐套控制。

4、交期承诺/回复

4.1 交期承诺分类

供应商承诺客户交期，一般有两种情况。两种情况均有优缺点：

1）固定交期

固定承诺交期没有考虑客户需求的波动、工厂产能波动和供应商的异常，以一个固定交货周期（下单至出运）承诺。在OEM的外贸型的企业中，25、30、35、45、60天几个周期，是最常见承诺交期。这其中，30天、45天两个周期是最常见的周期。

优点：简单、简单、简单。

缺点：为了达成准交，缓冲足够长，从而竞争能力弱。

2）动态交期

动态承诺交期是需要考虑供应商到料、工厂内部产能的交期评审方式，属于精度比较高的一种方式。

动态承诺交期，一般考虑关键物料的到料和内部的产能负荷，其交货日工时为：

订单实际交货日=关键物料到料日+关键负荷状态下完工日+出运缓冲

实行动态的交期评审，相对于静态交期评审，可行度相对会好，但是优缺点同样明显：

优点：交期相对准确，依据评审日的状态评审了交期

缺点：如果没有IT的支持，还是基于经验而非数据。而且耗用的人力资源非常多（一般为会议评审）。

图1 动态交期评审示意图

3）交期承诺注意点

无论是静态承诺，还是动态承诺，要注意的是，承诺是这个时刻的状态承诺，是承诺时刻的状态：客户需求、供应商状态和产能状态。

我们不能预设未来会如何：未来的需求是否会有大变化，未来的设备能是否有大异常，未来是否有不可抗拒的异常。

所以，我们的承诺一定是包含异常缓缓或者需要加上异常的缓冲时间。自然，如何设置缓冲大小，是一件困难的事情：缓冲太大，交期的竞争力弱。缓冲太小，不能弥补异常的变动。其实，设置缓冲的大小，不需要精确，正确足够，经验对缓冲大小设置起到的决定性的因素。

4.2 交期回复

既然对客户有交期承诺，如何履行这个交期承诺是工厂的关键控制指标，尤其在MTO的场景下，较高的准交率（DDP=95%以上），是销售员获取订单强有力的武器。

客户对供应商承诺的交期是有焦虑症的，尤其是准交率（DDP）相对比较低但是又不能换供应商的场景，客户的采购人员一定想知道订单的实际进度和状态。供应商自身的销售人员，也是非常想知道订单的实际完成时间。

确认交期回复，需要理解两个不同的日期：

1、承诺交货日

订单的承诺交货日，是指供应商承诺客户可以出运的日期，一般是完工入库并做好验货后的日期，是随时可以出运的日期。供应商至客户的运输周期，是另外计算。

由于是供应商承诺客户的交货日，这个日期是固定的，可以作为生产计划的“锚”定日使用。既然承诺，必然遵守。

2、订单计划完工日

众所周知，目前我们处于VUCA时代，其特征是“产品时尚化”、“订单碎片化”、“供应链复杂化”，处于变化中。

因为客户插单、因为供应商异常、因为产能波动，销售订单的实际完工时间是一个动态值而非静态值，

图2 销售订单计划完工日动态示意图

交期回复，是需要实时监控销售订单的计划完工日与销售订单承诺交货日之间的偏差，也就是出货缓冲的消耗状态才可以实现。

出运缓冲的消耗比例，可以用以下公式表达：

出运缓冲消耗状态=100%*（出运缓冲-（交货期-计划完工日））/出运缓冲。

这个公式比较简单，其中销售订单的计划完工日期的计算非常复杂，没有APS高级计划和排程软件，很难恰当地计算出该日期。

注：要完整公式，请私聊

4.3 交期承诺和回复工具

交期承诺和回复，是面向客户的一个生产计划的控制管理作业，是PMC日常经常面对的问题，不仅客户关注，供应商自身的业务人员同样关注，甚至供应商老板也是关注的。

如果没有APS高级计划和排程软件，固定承诺交期、动态承诺交期均存在问题提，唯有采用APS高级计划和排程，并采用销售订单动态缓冲报表，才可以完美实现交期承诺和回复，实现真正的高准交。

5、投料控制

5.1 投料控制方法

5.1.1精益生产

起源于日本丰田汽车的精益生产由沃麦科教授在《改变世界的机器》提出，并在《精益思想》清晰，其精益生产五原则：“价值”、“价值流”、“流动”、“尽善尽美”成为各类精益大师的圭臬，并经过各类、多类专家的补充，形成了较完善的体系：

图1 精益流动框架示意图

那么精益生产到底是什么呢？《工厂物理学》有最彻底的解释：

经过本章广泛的讨论之后，我们知道了 JIT 不是一个简单的过程或技术。它也不能被说成是一种清晰并且被良好定义的管理战略。而是 JIT 它作为一个集合，是一系列态度，哲学，价值和方法论的总和。真正把它们联系起来的线索是它们最近被一些日本公司运用和实施，并带来了显著的成功。

然而 JIT 也许没能为管理一个制造企业提供易于理解的政策措施，它的在丰田和其它公司的创始者都展示出了对特定问题提出创造性方案的天才。这些解决方案蕴藏着一些关键的观念，这些观念在生产管理的历史上占有举足轻重的地位。

精益生产大咖王聪老师的公众号文章，详细说明了丰田的生产计划和控制体系：

图2 王聪老师丰田计划系统讲解图

从王聪老师的视频解释中，可以识别出丰田的生产计划过程与教科书的阐述的计划过程并没有差异，但是如何开始生产且有明显的差异：品种评审后投产，并采用了拉动。拉动首先根据成品库存的多少拉动，再根据断点的精益超市的库存量多少拉动。

从王聪老师的讲述看，精益生产或丰田生产运作体系，或称之为JIT系统的本质就是投料控制的方法。从“投料控制”开始的控制物料流动的一种生产运作控制技术。

5.1.2 TOC（约束理论）

TOC理论诞生的标志是《目标》的发行出版。《目标》也成为企业管理小说发行量最大的书籍，影响了众多的生产管理者，是生产运作管理不二的方法。

TOC理论发端于OPT（优化生产计划）的软件，而OPT是一款排程软件。OPT遵循的九条原则是基于物料流动原则。高德拉特博士《站在居然肩膀上》由明确了物料流动的四原则：

图3 TOC关于流动的四原则

TOC约束理论在生产管理中应用，有非常成熟的技术。尤其是SDBR（简化DBR）方法，在普通的一般制造、简单制造中的应用非常有效，我称之为有4个3的改善：

准交率提升30%、交货周期缩短30%、有效产出增加30%、库存降低30%。

5.1.3 里特定律

精益生产、TOC约束理论均强调流动，那流动遵循什么规则？用什么样的定律描述和验证？

《工厂物理学》详解了“里特定律”，说明工厂中的在制品WIP、产出率TH和加工周期CT的关系：

里特定律的WIP=TH*CT，可以做如下解读：

第一，WIP是影响TH和CT的核心手段。在WIP就是投料。

第二，TH和CT之间，是互相冲突的两个指标，只能平衡不能同时达到。

第三，要想TH、CT之间都有较高的绩效水平，必然需要牺牲库存（WIP）。必要时，用相对较高的库存量来缓冲TH和CT的绩效。

第四，投放WIP的品种、时间和数量，是确保TH和CT绩效的保障。

5.2 投料控制的标准程序

结合精益生产、TOC约束理论和里特定律，可以设计出以下的投料控制步骤：

步骤1，控制投料品种

无论是MTO，还是MTS，还是MTO+MTS场景，客户需求是最基础的。备库式的场景，可以用最大量/最小量及其他库存理论来确定补货量，并依据库存现存量的多少确定补货的优先顺序。MTO场景，销售订单的交货日是一个关键的时间节点，是销售订单锚点（同步点），而订单需求日与当前日的差可以作为销售订单的优先顺序来控制。

对所需要的生产任务，进行基于库存消耗量、基于销售订单需求日的优先顺序，其实是决定投料的品种：即工厂就投产优先顺序高的品种。

这个投料原则，决定工厂的资源占用原则：

产能、物料和管理者的关注度，投放给优先等级高的客户需求，实现“谁急谁用”！

步骤2，控制投料时间

何时允许在制品WIP的投入，是一个非常难的问题。精益生产和TOC约束理论提供了不同的方法。

精益生产的方法是拉动，最常见的方式是看板拉动。看板拉动是有前置条件，第一个条件是均衡化。丰田的均衡化是一个十分庞大的计划运作体系。丰田的生产计划过程就是一个控制过程，控制了需求的平准性：总量平衡和品种平衡。中小企业根本不具备这样的知识，人才，经验和系统，这也是中小企业中精益生产落地失败的根本原因。

相反，TOC约束理论的SDBR，提供了一种非常便捷的控制投料的方法：

第一，将对客户的承诺交期砍半，作为投料的起始点：

投料日=销售订单交货日-承诺交期*50%

第二，只有到这个日期后或以后才允许投料。否则不允许投料。一般情况下，该投料日以前的工单设置为白色或兰色。这日期后至销售订单交货日之间的工单颜色分为绿、黄、红三色。即兰（或白）、绿交叉点就是投料点。

这种方式，是非常智慧的做法：容易计算，而红、黄、绿三色与交通标志一致，现场非常容易标识和执行。

当然，销售订单承诺交期减半是一个经验值（实际上是非常好的一个比例），也可以根据实际的业务场景调整，甚至不做减半处理同样可以。

步骤3，控制投料数量

里特定律WIP=TH*CT明示，过多的WIP，只会劣化产出率TH、加工周期CT两个绩效指标，更何况工厂、车间和产线内过多的在制品WIP，不仅造成现场的混乱，更允许了员工的不良多工、集批等不好习惯，造成质量不良、延长加工周期等问题，破坏优先顺序。

所以，需要控制工厂、车间的在制品WIP量。日常的工厂中，一般是以车间为单位进行在制品控制，则需要对车间的在制品投放进行控制。

投放的数量，一般有两个条件决定：

其一，是车间现有的在制品量

根据WIP=TH*CT可知，车间的在制品肯定是越少越好。但是过少的在制品WIP量，在缩短加工周期CT的同时，也会影响产出率TH。

车间的在制品量，最佳情形是，保持一定的产出率，保持一定的加工周期。由于车间加工过程的复杂性，尤其是在工艺布局的环境下，计算最佳的在制品量是一个复杂运算过程，Excel是无法实现。可以用经验的方式来实现：

在制品量WIP首先可以多投一些，从多的在制品WIP逐步降低，降低到每个操作用有任务做，但是现场在制品少而精，忙而不乱时即可。

用数据来表达时，可以用在制品数量、标准工时或计件工价。

一般，装配线的在制品量，最多是一天。

其二，是前一日的产出量

保持车间的在制品WIP稳定需要考虑的另外一个因素是上一日的产出。

原则上，做好第一条的基础上，第二天的投入量=上一日的产出量即可，保持车间在制品WIP的均衡。

当然，在上一日产出的基础上的上下浮动均衡，不需要做十分精准的控制。总量平衡即可。

图4 控制投料品种

图5 控制投料时间

图6 控制投料数量

5.3 控制投料软件工具

1、PlanetTogether APS高级计划和排程

2、众章数据VPS可视化工厂排程系统

（略）

6、优化排程

6.1 排程的价值

1）现场存在调度和排程

在真实的工厂场景中，排程或调度是客观存在的事实。比如，一个流水线，10多个人，班组长还是需要将10多个人分配至工位中，这个就是调度工作。当然调度有短期和长期之分，短期比如临时性的。短期的是需要作业的调度，而长期的只不过是预计的排程。注：一般短期称之为调度，长期称之为排程。

2）要做负荷评审，必然需要排程

图示是赵智平老师的负荷评审示意图，这里有一个细节可能赵老师没有十分注意：

一般情况下，在离散布局的条件下，一个工序往往与一个资源组匹配。一个资源组往往有多个资源，而且每个资源的生产效率可能相同，也可能不相同。把某一个工序任务分派至那一台设备，其呈现的负荷是不同的，尤其涉及到切换的工序任务中，负荷呈现的长度更加不相同。也就是说，如果不预先排程，做出来的负荷是假象，根本不是真实负荷。比如，一个染缸的一次洗缸，大约需要5-6小时，排大缸还是小缸负荷的长度是非常不同的。

3）MES已经有了排程和调度的模块

MES有11个标准模块，其中“详细排程”、“分派”

6.2 如何做排程？

从上述情况看，可以得出两点：

第一，真实的业务场景是有调度的，而且调度是不可或缺的管理活动。

第二，排程不仅是短期的管理活动，而且是长期的预计的管理活动，与交期承诺和交期控制均有关系。如果不做排程，除非做固定式交期承诺，否则连识别CCR（关键产能资源）都是一个伪命题。

1）排程定义

排程是将工序任务与资源（设备、模具、劳动力）绑定的活动。排程是一个古老的活动，制造存在的时候，排程活动就存在了。

2）排程步骤

排程一般需要三个步骤：

第一，排序

排程首要问题是对资源组前的工序任务进行排序，根据客户需求的紧急程度、产出的绩效要求进行排序。

排序是需要基于工厂运作的绩效目标来的，而一般工厂的运作目标就是交付好、产出高和成本低。这三个指标在简单制造、一般制造中不突出，在复杂制造中，尤其突出了。

需要强调的是，JIT强调的是产出，且不要库存。所以，JIT必须以产能做缓冲的。可惜，这点绝大部分的精益顾问，要么不懂，要么无视。因为，不把产能做缓冲，违反了WIP=TH*CT里特定律。如果否定里特定律，那真的是无知了。

第二，负荷

排程首先是需要处理独立资源上的负荷。负荷有两个状态，已经下达和未下达的。未下达的负荷经过第三步的分派至独立资源上。这样，资源上的负荷虽然未锁定但是可以与预先分配。

负荷处理是一个复杂过程，有两个步骤必然处理：其一资源需要定义工序能力，而该工序能力与具体的工序绑定。其二是不同的产品与资源的对应关系，因为不同的产品在不同的资源上生产时，节拍是不同的。

如果不做APS高级计划和排程，一般人无法理解排程和排程的复杂性。汽车零部件行业的精益实施相对比较好，其实与汽车零部件行业的场景简单有关：需求简单、工序稳定、需求稳定，人员稳定、毛利率高，自然精益生产容易实现。其实，精益生产是贵族的游戏，一般的中小企业根本玩不起，也玩不动，这个也是绝大部分企业精益实施失败的原因。

第三，分派

有了排序、有了负荷处理，第三步则是可以分派工序任务。其实，排序、负荷和分派是三步循环的步骤，是一个迭代过程。

人工分派任务时，排序、负荷和分派均以经验为主，只能做最短期的、即时任务的分配，不可能做长期的优化。

6.3 排程的意义

2015年兴起的智能制造和近几年的倡导的数字化转型，讲优化排程的可能性大幅度提高，尤其是80年代兴起的APS高级计划和排程软件的日益成熟，为优化排程奠定了良好的基础。

数字化转型的目标有两个显著特征：数据的自动流转和运行整体优化。

不做排程，可以说是优化就无从谈起。

注1：

无论是JIT还是TOC的SDBR，均没有提供排程解决方案。JIT和SDBR其实是生产计划控制的方法。因为标准的S&OP过程（需求确定、主计划（RCCP）和相关需求（CRP）），TOC和JIT均没有解决方案。