驭策 | 我们对制造业供应链管理数字化的理解

数字化的概念一出来，就好比忽如一夜春风来，千树万树梨花开，除了“梨花”你根本看不到其他“花”了，信息化呢？自动化呢？在数字化的春风下，甲方乙方都同时转型，开口必谈数字化。真实的场景是，企业发现，我们的数据都一片混乱，大部分时间甚至账实相符都还没有做到。系统实施商发现，尽管我们的系统要几百上千万，其实主要也就是帮助企业进行日常工作的记录，最有突破性的也就是业务财务的集成。最激动的是设备厂商，自动化概念直接升级到数字化概念，所有提升效率的事情都改称为数字化。数字化的文章也如漫天的雪花，目不暇接，但是你读了以后感觉更多谈的是道的层面，大而化之，云里雾里，不明觉厉。其次就是认为数字化等同于通过IT升级转型，构建更大的平台，认为IT是未来的数字化主力军，甚至认为数字化带来的组织改变就是IT部门和业务部门融合到一起。也有的干脆把数字化等同于数据治理。个人感觉这些更像是IT眼中的数字化远景。如果这些不是数字化，那数字化具体是什么呢？我们提取了部分文章中的观点，并更多的结合我们自身的数字化实践经历，做了如下归纳与解读，供大家参考。

1. 数字化不是信息系统的升级和扩展

我们的理解是：“信息化”是从业务到数据，“记录了你做了什么”。“数字化”是从数据到业务，“告诉你应该如何做”。从“记录了你做了什么”到“告诉你应该如何做”不是一个简单的逆向流程，其中最核心的部分就是通过对业务逻辑的抽象化、模型化，从而实现决策的智能化，这不仅仅是了解技术就可以完成的过程，而是一个业务与技术融合的过程，最终的结果就是管理智能的实现，是决策体系的转型与变革。所以数字化是信息化的逆向过程，从业务到数据，再从数据反哺业务，并且它的出现将对传统依赖组织、流程、经验以及绩效驱动的管理模式进行挑战，决策的主体从“人”变成了“算法”。

2. 数字化转型不仅仅是IT系统导向的转型

正如上面所说，数字化转型是基于数据和业务逻辑的决策体系的智能化转型，而IT系统则是承载数字化转型的数字化决策体系中的载体之一。而当前大部分企业复杂的IT架构已经带来了巨大的应用和维护成本，数字化转型应尽量减少对更多IT投资和集成开发的依赖，避免加剧其复杂度。因此，数字化转型需要采用全新方法。

我们认为数字化转型更应是一种业务导向的轻型技术的应用，这种应用更多是通过模块化和开源技术进行构建，通过这种方式，实现一种松耦合，高弹性，自迭代的应用模式。同时由业务部门深度主导和维护迭代。因为业务本身也存在随时变化的可能。业务人员通过独立掌握这类零代码或者低代码的开源技术，减少跨部门沟通的成本和风险的同时，增强了整个数字化决策体系在应对实际业务变化时的敏捷性。采用这种新的数字化方法，只需花费一半的时间和成本，就能创造两倍于核心系统转型产生的价值。总之，这种新方法将鼓励通过业务人员，利用核心IT系统的数据源和开源的算法引擎快速构建业务导向的应用平台。

3. 数字化转型也不是数据治理本身

很多企业把数据治理等同于数字化，数据的质量的确是数字化的基础，但数据治理本身不是数字化，最多只是数字化过程的一个环节，但不是核心环节。数字化的核心是通过对数据的二次应用所进一步产生的新增业务价值。而数字化和数据治理的关系则应该是通过数字化对于核心系统所提供的数据资源的应用，结构化的揭示出当前数据资源的问题，从而倒逼数据的治理，并且这种逆向数据治理方式的方向性更加明确，其效果要远高于仅仅是为了治理而发起的数据治理。因为在没用应用数据之前，你根本不知道需要何种数据，应该以何种结构存储，而只能机械地梳理所谓的数据标准和字典。

4. 数字化转型的主力军应该是业务人员

在信息化时代IT人员是主力军，将业务转变为数字，记录下我们做了什么。但是数字化是构建于IT架构之上的，是对信息化所沉淀的数据，借助新技术推动下的算力和算法实现对数据的开发应用，并反向指导业务运营。这种业务场景和价值导向下的应用开发的主力军将从IT转变为业务人员，基于新型技术支撑下的零代码或者低代码模式已完全可以被业务人员掌握，IT部门将成为数字化的赋能团队。总之，数字化应以业务人员和智慧决策为导向，由业务人员通过轻型技术实现与业务的融合。

5. 数字化应用所带来的组织改变不仅仅是IT和业务团队的融合

很多文章都谈到数字化将对组织和人产生冲击，但具体是何种冲击，如何改变，谈之甚少。但也有的业内人士基于华为案例认为数字化对组织改变就体现在IT和业务团队的融合。从前面谈到的IT在数字化中的赋能定位，业务与IT团队的融合的确可能是一种新的组织模式。但是我们认为数字化所引发的组织变革是指因为数据的应用穿透了业务的边界所导致的组织变化。比如在现有模式下需要多个部门协同的工作可能因为数字化决策对多部门数据流的整合，从而合N为一，甚至走到了对财务数据的集成。这种因为数据应用高度的集成化和智能化穿透了部门业务边界，引发了新的流程和组织的改变，形成新的协同方式才是数字化引发的组织和流程变革的核心所在。

6. 数字化转型不应过度强调整体规划

尽管对华为数字化领导的观点并不全部赞成，但是其“眼高手低”的策略非常赞成。数字化需要在理念层面形成共识，但是更重要的是鼓励基于某些业务场景实现具象化的落地，甚至在初期没有整体推进方案之前，也需要鼓励局部试点，鼓励采取探索式，局部应用去感受数字化带给企业的变化，并进一步举一反三深化应用，逐步向着协调式、集中管理式过渡，并最终实现嵌入式应用。

8.制造业供应链管理数字化转型到底如何落地？