餐饮供应链沙龙特别企划（2）——疫情下的餐饮食品供应链

疫情下的餐饮，跟旅游，酒店，文化娱乐，各种商业面临的困境是一样的。这种疫情就是一次类似地震，海啸般的不可抗力，我们深处其中无人能免受其害。今天我们来探讨了一下疫情下的餐饮食品供应链面对的挑战以及如何应对。

首先，我认为现阶段的餐饮食品供应链正处于”零售餐饮化”和“餐饮零售化”的深度融合过程中。

近几年，阿里巴巴集团不断并购线下零售系统如三江超市，大润发超市，以及孵化“盒马鲜生”，马云发起了一场新零售的革命，零售业态已经对消费场景进行了迭代和升级，零售的场景不仅扩展了线上订单线下配送的模式，更重要的是增加了餐饮堂食的体验，让消费者所见即所得。

另一方面，国内餐饮巨头纷纷进行零售化的尝试，不断推出各种零售产品以扩大销售的边界，比较成功的案例如海底捞集团推出的“海底捞”牌火锅底料，自嗨锅等，还有小南国，西贝等推出的半成品菜肴，云海肴推出的优质的地方特色食材等等。

现阶段的餐饮和零售的边界已经越来越模糊，两者之间的深入融合方兴未艾！

这次爆发的新冠肺炎疫情，让餐饮食品供应链经历了一次大考验！下面，我们具体分析餐饮和食品行业所面临的一些挑战。

首先我们来看餐饮行业面临的大挑战，简单归纳为2增1减。

1增加：固有成本

店面租金，固定人力等成本很难消化；春节前采购的食材有报损的成本增加。

1增加：额外成本

采购防疫物资，如口罩，医用测温仪，消毒水等。

1减少：营业收入

春节期间营业收入几乎归零，疫情防控期间营业收入锐减。

下面，我们再来看一下餐饮食材供应行业面临的挑战。

面临的挑战

疫情期间，餐饮的需求锐减，因此餐饮渠道食材的需求也随之锐减。

受影响比较严重的是一些农产品蔬菜以及一些为餐饮定制加工的产品制造商。因此，一些餐饮集团下设的中央厨房受到的负面影响相对会比较大。

因为一般的中央厨房在生产资质上仅仅能够服务自家的餐厅和门店，是无法承接其他单位的加工和服务需求。这就是中央厨房的一种潜在运营风险，因私有而不能对外，因专属而没有弹性，因此中央厨房在疫情面前的抗风险能力是比较低的。

另外，由于疫情期间，人员和交通的管制，跨省区的运输车辆锐减，运力下降，客观造成一些食材的滞销。

面对此次疫情，我们在餐饮圈也看到了许多团结一致，行业互助的经典案例。

比如“老乡鸡”老板手撕员工减薪联名请求信，还有盒马和叮咚买菜发起的共享餐饮企业员工的用工新模式。同时，我们也关注到知名餐饮企业西贝老总贾国龙”只能发薪3个月”的真情告白。当然，国家也从各个政策层面给餐饮行业送来了温暖，如国有物业的租金减免，社保及税费的减免，减缓缴纳，贷款支持，还款延迟等等。

面对疫情的挑战，我以为靠政府，更要靠自己。我觉得餐饮和食品的供应链方面，我们可以从以下几个方面提高抗风险能力.

资金方面 

不管多大规模的餐饮企业，应该有一定比例的风险保证金，也就是现金储备，换句话就是极端情况下我们能维持多久。很多公司都有类似机制，以西贝来看，他们有3个月，但是面对疫情3个月也显得短暂了。

业务模式方面

建议知名/大型餐饮企业可以扩建零售2C的渠道，迎合餐饮零售化趋势。

零售化产品可以是半成品，调理品，也可以是特色原料，食材以及在家的烹饪方案。通过零售化产品，增加销售渠道；中小型餐饮企业可以积极拓展团餐业务，增加销售场景；小型餐饮可以拓展外卖及外带业务。

食材采购方面

生鲜类食材尽量与本地化的农场，基地合作，缩短供应半径及稳定性；增强采购与计划的协同，提供库存周转率。

集中加工方面    

建议已有的中央厨房工厂化，没有央厨的集中生产委外化。中央厨房是一个重资产的运营模式，加工品类多，运作管理比较复杂，相对运营的弹性比较低。建议大型餐饮推动中央厨房向专业工厂的迭代升级，中小型餐饮将集中加工进行委外运作，减少自运营的投入和风险。

人工管理方面

建议用工方式多样化，非重要的岗位可采用劳务派遣方式，探索异业合作的可能以解决淡旺季的人力波动。

食品制造商&代理商

建议减少餐饮企业业务在公司的业务占比，积极拓展非餐饮企业的需求。