罗森张晟：仅2%的品项受社区团购影响

抵达“外资便利连锁网点规模NO.1”的位置后，罗森中国区副总裁张晟在一次公司内部会议上说，罗森接下来是要争取能够做到在外资里面一骑绝尘。

看上去，打了一场逆袭战的罗森，还要继续“快跑”速度。

由弱转强，强化资源整合的“大加盟”模式居功至伟。以至于，在外资便利店赛道，效仿罗森“大加盟”模式的“区域授权”，近两年来急速下沉国内多个二三线城市。

在对手开始效仿“大加盟”模式时，罗森则已和合作伙伴产生化学反应——即在“大加盟”模式的合作中，孵化出供应链工厂的合作模式，并开启快速批量复制。

2019年罗森进入沈阳和当地合作很快复制出一家盒饭工厂，去年7月罗森签约进入海南市场，用了不到三个月，就在当地改造出了供应链工厂。南京鲜食工厂投运后，罗森已经在筹划启动江苏的第三个工厂，而罗森浙江的首座供应链工厂意向合作伙伴已经基本敲定。

张晟认为，“制造型零售”是一个最大的未来。便利店不单是要会制造自有产品，产品还要有灵魂。而通过整合资源、开放供应链合作，罗森能够把自有产品做的更好更大更全面。

从内看，自有产品的制造、研发力支撑了罗森门店快速拓展；向外看，自有产品则是罗森能抵御外部异业竞争的“法宝”。

张晟告诉《商业观察家》，在罗森3000个SKU的商品池中，大概仅有60个品会受到一些社区团购平台的竞争冲击。实际受社区团购冲击的销售占比预估只到一两个百分点。影响可忽略不计。原因就在于罗森一直坚持做“三个错位”：年龄差、温度差、时间差。

《商业观察家》日前独家专访张晟，由解析罗森不断强化的“华东局”背后供应链逻辑开始，一并聊了聊便利店行业和零售市场热点。

一

大加盟本质是“资源整合”

《商业观察家》：罗森的“大加盟”成功的原因有哪些？

张晟：“大加盟商”成功包括很多方面的支撑。

第一是系统，罗森在2008年开始研发适应做“大加盟”的系统，在2009年上线，因此减少了很多地区合作上的磨合。这个系统完全是中国人自己研发的，符合IOT时代、信息时代的需求。

第二是罗森选合作伙伴是要与业务相匹配的。罗森找合作伙伴，首先是看契合度，我们一直把选合作伙伴当作结婚。和加盟商的关系，我们类比夫妻关系——罗森一直是不断提升自身魅力，来让合作长久。

对于大加盟商合作，罗森已经有一些谈判的标准和know how，罗森这些年的信誉也让别人愿意及有信心和罗森交往。而对于任何初期交往，我们不会画一个大饼，而是把诚实的东西告诉对方。选合作伙伴，我们也坚持“先来后到”原则。

第三是罗森能够柔软地根据中国市场的需求适时改造。

“大加盟商”制度本质是资源整合，关键一条是大家能不能赚钱。所以合作过程中大家要制定一个合理的目标，且加强沟通，团队合作会更紧密。比如，南京是罗森上海的大加盟区域，南京地区罗森公司的团队和中商团队几乎每个月都有联合团建。在其他上需要支持的罗森都毫无保留地支持。

对于罗森而言，我们不断强化自己的后轮——罗森的商品、服务。并授人以“渔”——给予合作伙伴更多的东西让他去做。我们也明白任何事情都要对等，要知道别人的疾苦。

去年疫情期间，罗森自身资金压力也很大的情况下，以数千万为单位给门店予以补贴，且是无论大的小的门店都有。补贴分两部分，一块是不用还的，一块是帮贷款的形式，罗森一直补贴到去年的12月。

《商业观察家》：从江阴工厂到南京工厂，是意味着罗森靠合作伙伴发展供应链的模式可以全国复制了？

张晟：基本上罗森和江阴华联合作建江阴工厂的时候，就把罗森自己建厂的内部团队完整地建立起来了，罗森自己也有了工厂管理经验，及适合国情的机构建立起来了，后面复制相对就容易了。

鲜食工厂关键要“快”。这里面罗森不一定全部要参股、要投资，但罗森要有一个自己的复制能力。

我一直说罗森做的是“小商圈制造型零售业”，“小商圈”指的是每150公里半径的配送，这样才能作出更新鲜、更好的产品，极限是半径300公里。第二、制造型零售业是指罗森要参与和供应链一起研发和制造。自有产品不单是要会制造，产品还要有灵魂。而通过整合资源、开放供应链合作，罗森能够把自有产品做的更好更大更全面。

《商业观察家》：便利店门店前端和后端供应链的匹配承接相当重要，但供应链生产基地、鲜食工厂属于重资产投资，就投资角度而言，罗森是否找到供应链工厂复制的盈利模型？

张晟：罗森的供应链工厂模式是控制在300-500家门店的覆盖。运营下来，我们发现300家门店是最经济的，500家就有点重了。

比如，江阴工厂因为产能严重饱和，经常处于高负荷状态，有影响新品研发的速度，因为产品一旦确定上市，需要单一城市的大量生产。现在南京新工厂投运以后，可以覆盖700家门店以上。

不算工厂土地不断升值的部分，现有工厂部分投入收回是很快的，因为当初工厂的设计完全是“量”罗森开店速度而行。江阴工厂当初预计两年要实现盈利，实际运营下来（盈利期）整整快了一年多。

大概从去年开始，罗森苏州地区都是上海地区工厂在负责配送，就是因为江阴工厂产能饱和了。

南京工厂投运后，也许不需要两三年，我们就要考虑在华东的下一个供应链工厂了。在浙江，我们很快会启动第一座供应链工厂的投建，也是和当地合作，因为我们尊重当地的一些需求。

二

华东局：“单店盈利”比日销重要

《商业观察家》：应该怎么解读“罗森江苏门店的平均日销已经超过上海地区门店”？

张晟：主要是几个方面原因。

第一、和江苏比，上海便利店的密度更高，日销自然做了平均分摊。比如北京的便利店密度并不高，人口密度高使得北京罗森门店日销目前仍是全国罗森体系内最高。

第二、竞争环境不一样。罗森在上海地区经历过一番痛苦的时间，流失过一段消费群，现在我们是在把他们“叫回来”，而罗森到了江苏，很多城市都是崭新的开始。同时比如和浙江比，江苏的人口基数更大。

实际上，我一贯关心“单店的盈利”比“单店的日销”更重要。所以这里面“租售比”是一个关键。

《商业观察家》：梳理罗森的华东布局，安徽地区是重要一翼，但至今罗森在安徽的门店拓展有限，不敌竞争对手，罗森遇到了哪些挑战？

张晟：罗森在安徽地区面临的竞争环境有所不同，在安徽当地还有最大的竞争对手在——邻几便利店，如何和他做差异化，我们需要去学习。

安徽地区的供应链之前在江阴，江阴工厂因为早前产能严重饱和，没有时间能来做产品开发。导致在产品研发上我们对安徽地区当地的口味的符合度研究不够高，本地化还没完全做好。我这里说的“符合”，不一定是说符合当地口味，是说要有特色的商品。

所以，南京工厂投运后会优先保证安徽地区，再反过来辐射江苏。南京工厂会开发出更多适合安徽地区本土当地的产品来支持安徽的门店发展。

罗森整体发展原则是“先有质再有量”。虽然罗森在安徽的店铺数不如竞品，但竞品的日销只有罗森的一半。

而且在年底前，我可以说，安徽罗森地区的发展还会有大的转变。我们在安徽地区的合作伙伴中央商场ST已脱帽，接下来是我们一起大发力的时候。

《商业观察家》：早前中商有公开说要在安徽投建鲜食工厂，2018年开始据说找地块选厂房看了都不下十多个地方，但是至今没有落定。为什么？

张晟：对于是安徽先建工厂，还是南京先建，我们是有考虑的。南京先建供应链工厂，战略上更安全。南京工厂可以覆盖安徽地区的门店及发展，安徽地区暂时没有必要做重复投资，这也是我们和安徽合作伙伴中商双方协商的结果。

先建南京工厂，是一个“三赢”的结局——能够减少在合肥投建工厂的初期压力，释放江苏逅厨供应链的产能，也能循序渐进保证南京和安徽地区的开店保质保量。

可以明确地说，安徽地区罗森目前完全按照双方当初制定的开店计划在走。今年安徽罗森预估将突破200家店铺。而且安徽地区罗森取得了预想以上的收益业绩。

接下来对于安徽地区的布局，罗森一定是要做强化的。

《商业观察家》：具体到华东的便利店赛道，罗森目前处于怎样的位置？

张晟：在江苏常州，罗森门店更多，无锡罗森和全家已接近，在苏州罗森网点和全家尚有差距，在上海全家门店更多。

下围棋不是看现在落的子，更要看未来。死拚死抢没有意义。生意不是面子工程，是真金白银，要考虑自己的体力，自己的战略。对于全面超越不是不可能，但要慢慢来。有时慢就是快。

比如安徽地区也是一样，死拼门店数，把租金卡死自己脖子，失去造血功能就没有意义。

罗森在沪、苏、锡、杭的慢，就是为了其他地方的快。安徽的退，就是为了今年的“攻”。

罗森没有某些同行的授权区域发展的快，但罗森每一个地区都按计划门店数达标。有时失就是得，有时退就是进。

罗森中国去年就实现盈利了，今年会继续增长。而上海地区，罗森早在2018年就盈利了。在上海，罗森的日商和竞争对手差不多，关键的单位产出（单位面积每平米的产出）罗森比全家高。和竞争对手比，罗森平均店面经营面积要小20%－30%。

三

“直营要警惕租金失控”

《商业观察家》：“又快又好”很难。在全国门店网点数上罗森已超过全家成为外资便利NO.1，但罗森的“大加盟”会否因门店拓展迅猛而无法顾及门店经营质量的同步提升？

张晟：无论是授权区域还是直营的上海等高速发展的区域，罗森第一个维度是看自身内部的增长数据，一定是要看我们既有店13个月以上的门店的“前年比”是否能够保持一个良性的增长。

当不能出现增长的时候，我们一定是“踩刹车”——就像去年三月份疫情来了，我们关了130多家门店。该止血的时候要止血，至少目前来看我们全区都处于销售的一个比较良性的达到预期增长的状态。特别是租金、日销各方面都处于比较良性的增长。

若是下降过程中，罗森反而会是第一个“踩刹车”的。

第二个维度，罗森每年都有通过神秘访客、消费者调研来了解消费者对罗森品牌和门店的认知度、评价度的监督机制。

当整套系统没有出现比较大的失误的前提下，数据没有出现下降的时候，当然我们还是继续“踩油门”。

此外，罗森也根据自身情况，通过自己培养督导、提速人才培养的做法，来解决门店快速扩张下的经营管理问题。

比如罗森在海南地区门店拓展很快，但是罗森海南地区全部采用直营模式。罗森江苏市场去年加盟比重达92%，今年将有意识地把加盟比例调整到百分之八十几。

整体而言，罗森今年部分区域因考虑未来的发展，会适度地增加一部分直营。罗森要通过5%的直营店的增长比例来增加培养便利店人才的速度。

《商业观察家》：所以现在罗森的理念在发生改变？外资便利店过去一直强调“特许加盟”才是便利店这门生意的本质。或者说，之于便利店生意，未来不再有直营和加盟的模式优劣之分？

张晟：便利店有一句话叫做，“最不可测的不是便利店的盒饭，也不是人工的管理，最大的难预测是房租。”

直营碰到最大的问题可能是一个租金的管理，一个自有资金的问题。一些新兴品牌此前最大的问题就是租金失控、选店失控。第二当然是服务层面的问题。

我到罗森的时候，罗森最大的问题也是租金失控——为了追求速度就易租金失控。然后从2014年到2017年，罗森单店租金下降40%，这个当中怎么去解决是关键。是需要一套管理机制、架构。

很多人把特许加盟的价值看成在省报税、省废弃，但其实关键是在门店有客流的前提下，门店的反腐败系统怎么应用，通过系统数据目前是不可能做到的——开店要有速度的时候自然会把价格拉高，那如何知道地区的房租到底是多少？因为大超门面大部分是差不多有个市场行情市价，大店也没有便利店的速度和密度，小的铺面甚至有二房东、三房东、四房东，怎么去做管理？门店租金到底有没有问题？中介费、转让费到底有没有问题？

可能到今天都没有一个技术可以把一家店的人流进行一个核算，我相信大数据是有能力的，但这个大数据可能需要有10万家，要10万个门店的数据输入进入以后才能可能形成。如果全部用算法，很多东西是“计算”不出来的。我经常举例子说，消费者来买东西，算法只能算出他买过的东西，根本没办法算出来他来了还想要什么。“这个品类你是否有？”这是需要人与人之间交流的。

直营和紧密型加盟，其实未来是一条龙，是殊途同归的。加盟模式是给更多的加盟者更多自主权利，可以实现自己做老板的梦，解决加盟者的问题，而不是解决便利店企业的问题。但直营门店的租金问题，据我所知目前都解决不好。

当然，罗森目前的直营店把这个问题解决的很好，这是有罗森自己的know how在里面的。比如，针对直营小店普遍头痛的员工成本，罗森也通过多种合理化方法可以将门店人力成本再下降20%。在这之前，我们还能保证提供优质、均质服务。

四

“社区团购影响可忽略不计”

《商业观察家》：去年您对疫情后市场的预测较乐观，认为今年会是便利店真正的春天，现在年份过半，对整个便利店后市怎么看？今年在哪些领域存在机会？

张晟：谨慎乐观。

上半年的确便利店行业都不错，因为这个数据是和去年相比的。

这个数字里面存在有两个问题。第一，客人数在增加。但是如果拿今年的客人数和去年年末的客人数比的话，会发现其实没有明显增加。

所以，这是我们要谨慎的。可能对资金实力比较好的企业的一个利好是，拓店的机会比较大。因为门面比较多了，租金价格也相对降了。

存在的第二个问题是，去年中国享受了一波出口的红利。并由出口带红了整个行业。那么，关键要看下半年，全球环境的变化。

全球复苏以后，可能会有更多的一些出口产品，由出口转成内销，由此可能产生工业企业之间价格竞争的加剧。如果价格竞争加剧，下半年来客数的快速增长就有不确定因素。以及客单价是否会出现下滑。

如果有一些企业，本身存在资金链上面的困难，来客数、客单价的下滑，就会导致危机产生。

《商业观察家》：我们所关注到的便利店的外部竞争，比如社区团购会否是在把便利店要做的下沉市场这一后路截了？

张晟：应该说不会。

第一个问题，就是厂家是否愿意看到这么低的价格。

第二，某些方面社区团购的低价格，和以前的批发市场的“窜货”理论是一样的。不是所有的货都可以去“窜”的，厂家的产品有的是定位大众的、跑量的，那么这些产品可能会产生一个价格的竞争，但是同时还有一部分的商品，他是有精准的消费群定位的，这些商品并不是靠价格去维持的。罗森现在授权一些地区有对价格的调控权。

我们做过调查，在罗森3000个SKU的商品池中，大概有60个会受到一些社区团购平台的竞争冲击，因为后者价格比较低。

但60多个SKU到底能占罗森的销售有多少？对我们的影响真的非常低，可以忽略不计。

这60多个sku主要是日常的啤酒、常规的碳酸饮料等常温商品。而罗森毕竟还有很大比重的自己的盒饭，还有自己的鲜食、甜品等自有商品。

罗森在销售方式上也有不同。其一，罗森主要是拆零销售，和社区团购整箱整件大批量卖有区别；其二，以啤酒、饮料为例，罗森更多是考虑通过冷藏等等增加附加值的方式来销售。

具体（占销售比的）数字没有统计过，因为几乎可忽略不计。罗森这两年业绩都在增长，基本上所有的品类的销售都是在增长的，可能只是被社区团购“打”的比较厉害的几个品牌可能会受影响，但毕竟我们是以品类管理为主，所以品类上几乎没有受到限制。

按我自己估算的话，社区团购给便利店的影响目前可能也就在一两个百分点中间，整个影响微乎其微。比如只是可能原本到罗森买的放在家里储备的一些饮料、或者是准备大批量大瓶买的这些商品才会有一些影响，但主要是常温商品。

我以前一直跟公司说 ，我们要做好三个“错位”：第一是“年龄差”（便利店主打12-19岁的人群相对和社区团购人群对价格的敏感度不一样，会更多即时性、冲动型消费），第二个是“温度差”（把温度做好了受社区团购影响相对就很少），第三个是“时间差”（比如人家马上要喝的饮料也不会到社区团购去买，更多即时性购买）。

所以，关键是如何做好自己的错位。对于任何竞争都是有机会的，就不要把他（社区团购）看成洪水猛兽。事实上，便利店以前也存在着这一类的企业竞争。

《商业观察家》：比如线上外卖对便利店便当盒饭销售的冲击？

张晟：线上外卖对便利店既是联合也是冲击。

便利店的早餐是无法被取代的，宵夜也是很难去替代的。现在正是欧洲杯期间，罗森宵夜卖的也不差。毕竟餐饮晚上是要关闭的。

我不会把这些看作完全是竞争，既是竞争也是合作。线上外卖的午餐对便利店是冲击，反过来说罗森这两年通过以上海地区为中心做体彩做创新，罗森其实又把一部分客人拉回来了——他本来可能叫外卖，但彩票是面对面销售，所以我们在做体彩的时候发现中午午餐销售又增加了一个场景，即以前中午时分是打游戏，现在是走出来到罗森刮刮卡就可以。

关键是怎么样去做好一个组合，整合好就能解决一部分竞争问题。

我从来不会去说罗森的盒饭怎么样，关键是资源整合的怎么样。类似罗森在国内各个区域去做授权，这是一种资源整合。

罗森的产品组合，也是一种资源整合，把服务加进去也是一种资源整合。未来，谁的资源整合能力越强，才能活下去。

五

“松散型加盟不太有未来”

《商业观察家》：按便利店行业报告，整个行业的前20强（除掉石油系），排到22名才1000家店铺，60-70%的便利店百强企业都只有一两百家门店，这些小便利店企业的出路在哪里？

张晟：日本虽说有5万5千家便利店，北海道的SEICO MART也只有1000家，人家也过的好好的。

我一直说“规模只是便利店的充分条件”，还是看精细化管理做的好不好，这才是必要条件。

罗森也有一些地区也是100多家店，盈利也挺好。因为我们是采用公司授权制，100多家照样能生存。

《商业观察家》：展望未来便利店的走向，小便利店企业未来该如何走？现在中国基本上每个省份、小到每个城市都有一家有100多家便利门店的所谓区域龙头，这种企业换掉门头，里面看起来毫无差异，也没有鲜食，也都像是烟酒杂货铺。

张晟：集中是肯定的，这是任何行业都要的趋势。只是集中度达到多高。像美国马路两边都是便利店，日本便利店现在只有三四个品牌，关键要看是不是消费者需要的。每个国家情况都不一样。

“蟹有蟹路、虾有虾路”。有的也活的很好。我们前期也在研究“罗森小站”——在原有的夫妻老婆店的既有店面，用最低的成本，让夫妻老婆店“翻牌”成罗森，及如何让他提升业绩。在商品和管理上是紧密型的，但店铺装修简洁，成本就较低。

通过“罗森小站”研究小店怎么生存，至少我们实验下来还是不错的。

整体来说，便利店松散型加盟可能不太有未来。不能说绝对没有，但是可能要靠自己在供应链上的掌控来做文章。

《商业观察家》：但松散型加盟的代表美宜佳在规模上已经把第二名甩的远远的了，似乎看不出什么问题。

张晟：中国容量实在是太大了，中国便利店市场总容量是60万家。但是在竞争激烈的市场，松散型加盟的竞争力相对有限。

根本还在供应链——能不能给消费者提供优质的、均质的服务和商品，店铺里面有没有假货，有没有问题，相对而言越紧密的加盟连锁，风险越小。

商务部出台便利店连锁政策，也是要对便利店做一个升级。

《商业观察家》：便利店行业有没有出现局部的供求过剩或者饱和？比如长沙、东莞等地的人均店铺数已经超过日本。

张晟：肯定有。就以上海为例，上海从2003年开始店铺数就没有增加，只减少没增加。所以肯定是内部调整。很多城市便利店饱和度已经超过上海。

《商业观察家》：中国的便利店投资到去年整体增长只有6%了，前几年便利店行业的增幅都是两位数。怎么看待行业整体投资的下滑？

张晟：这是前几年的“虚胖”——太多的钱投进来，然后大家都来开几万家、开几千家店，“喊坏掉了”，现在是回归正常、回归理性。

就像罗森也是从前几年的40%的增长，现在基本上到以20%－25%的速度在增长。