不负责任的计划，就是烽火戏诸侯

在公元前700年的西周王朝，发生了一起著名的历史事件。

当时的君主周幽王为博美人一笑，点燃了烽火台，戏弄了诸侯。看到诸侯们无可奈何的样子，美人哈哈大笑。周幽王很高兴，因而又多次点燃烽火。导致诸侯们都不相信烽火，也就渐渐不来了。

后来犬戎攻破镐京，让周幽王领了盒饭。这就是烽火戏诸侯的典故，意指一个人如果轻易提出要求，事后又不对要求负责，久而久之就没有一起玩耍的小伙伴了。

一旦出现危机，就会玩火自焚。

在供应链管理中，在某些行业和企业中，“烽火戏诸侯”的现象极为普遍。

需求预测

就拿需求预测来说，很多公司的需求预测就是一张废纸，从需求预测分解到供应商的采购预测也就“天上一脚、地上一脚”，就连物控员都不信，更别说供应商了。

这导致供应商不按预测备原材料，甚至连采购订单都不接，甲方在急需供应时没有供应商愿意支持，陷入“烽火戏诸侯”的窘境。

有人说：“客户不对我负责，给我的预测就是瞎编的，那我怎么对供应商负责呢？”

这么问的人，显然没有掌握需求预测的正确估算方法。

让我们想一想，需求预测的来源是什么？

需求预测的来源包含两部分，一是定量信息、二是定性信息。

定量信息包含很多内容，例如销售目标、历史销量和行业调研报告等，而不只有客户的预测；定性信息包含的内容更多，如流行趋势、竞品影响、新品上市、打折促销、经济走向和季节性变化等等对销量的影响。

因此，需求预测来自于定量信息（预测正确的基础）+定性信息（预测正确的判断）来无限逼近未来的真实销量。

虽然说预测不可能完全正确，但是如果能做到70%以上的正确率，往往可以指导供应链提前做好方方面面的准备、如产能、人员、物料、仓储、物流等，再加上强执行带来的柔性，就能达到高度的产销协同，帮助企业抢得商机，提高客户的满意度。

要货计划

对于供应链来说，最直接关心的事情还不是需求预测，而是要货计划。

因为很多行业都会备有一定的成品库存，以便缩短交期，提高客户满意度。

因此，除了需求预测，你还得考虑期末库存与期初库存的差值，最后求和才能计算出要货计划，即要货计划=需求预测+期末库存-期初库存。

光解决需求预测与要货计划，仍然无法保证你的公司给到供应商更加正确的计划。

这是因为无论是需求预测还是要货计划，里面都有不同的长度和颗粒度。

例如，很多企业未来1-3个月的短期需求预测往往可以分解到BOM，而且颗粒度到天或周，表明每天或每周生产部具体要领用什么物料，领用多少。

这样，结合供应商的交期和质检+入库的缓冲期，物控员或采购员就能推导出哪一天要给供应商下采购订单订多少物料。

如果这个1—3个月的短期需求预测比较准确，生产的排产和工单交付都很稳定，物控员或采购员发给供应商的订货数量和交期也会相对稳定，供应商就会信赖采购订单，往后的合作与协同就好办了。

反之，供应商就会从抱怨逐步升级为不配合，采购只能依靠不停的更换供应商和紧急采购来维持供应，这样的供应链管理水平肯定不具行业竞争力。

物料供应计划

从不同时长的角度考量，我们可以把计划分为长中短三级，光搞定短期的需求预测是无法完全保障交付的。

因为供应商也有超出1-3个月的长交期物料。此时，物控或采购应根据供应商的物料交期提供相应的采购预测。

视不同行业，采购预测的长度一般是6-12个月，其中第1—3个月的颗粒度是从天到周，同采购订单，之后的颗粒度到月，即每个月供应商预计交付多少。

建议第4—12个月的预测依然可以分解到BOM，指导关键供应商提早备料，但有时这对销售的挑战太大，供应链可以根据实际情况适当妥协，例如第4-6月分解到BOM，第7-12个月销售对产品大类进行月预测即可，用以指导关键物料备货。

有了中期预测，虽然不如短期预测准确，但是长周期物料的备货有了依据，也是十分必要的。

在这里，笔者建议采购与关键物料供应商签署备库协议，以便要求关键物料供应商严格按照中期预测备料，将来产生的呆滞由甲方负责。

那么，有了短期和中期的需求预测和要货计划之后，为什么还要长期计划呢？

这是因为企业需要这个依据来规划产能、人员、供应商的产能、仓网布局、资金计划等。

否则，如果未来几年销量要翻2—3倍，而你的生产车间没有提前扩充、生产设备没有提前买进、工人没有提前招募、仓库没有提前规划、物流运力不足，都会导致企业错失发展良机。

因此，销售端要提出至少1-3年长度的销售目标，并分解到货品大类和区域，用来指导制造、仓网、人力、财务、采购等。

之后，公司高层需要审批各部门上报的人员、资金和投资计划，以便从战略层面做好准备，形成长期计划指导中期计划，中期计划指导短期计划的正向价值流。

*针对预计未来几年销量下降的情况，企业也要相应的做好人员缩减、设备处置、闲置产能再利用、场地外租等计划，开源节流。*

主计划

除了不同时长的计划价值流，在要货计划和物料供应计划之间还隔着一层主计划。

主计划在实际工作中起到的主要作用是隔离，防止要货计划的波动直接传递到生产计划和物料供应计划，不让供应商直接感受到频繁的加单、并单和撤单，是供应链管理的“噪音过滤器”。

但是，对于高度定制化的产品，也就是说在销售接单前，BOM定不下来的产品，主计划是失效的。

对于这种类型的行业和产品（ETO），企业只能从物料标准化和菜单式选配设计的角度优化供应链管理，否则采购端只能根据不同的产品进行大量的单次采购，而且不仅只有销售端的变动，设计端的变动也会传导到供应商那里，使得情况变得更加严重，上演升级版的“烽火戏诸侯”。

读到这里，请大家想一想，为什么很多企业的计划管理都会存在以上提及的部分或全部问题，是因为不懂管理方法吗？

思考很久，笔者把根因落在责任心上。

如果一家企业做计划管理的初衷就没有想要树立公司言而有信的威望，而是任由老板画大饼（不准确的长期计划）、销售拍脑袋（波动极大的中短期计划）、计划不过滤（主计划形同虚设），产品不标准（带来二次波动），只能依靠强执行来弥补（找供应商擦屁股），而不想着从源头解决问题，时间久了，也就没有供应商愿意一起玩了。