供应链交期优化 4：ETO业务

本篇是“供应商交期优化：逻辑”之后的系列之四。这一系列文章，目标是讨论各种(用以实现交货提前期优化的)交货模式下，供应链实际操作的挑战和应对。

所有能够成功运行的供应商交期优化模式，都意味着有效的上下游协作。

对于装备制造业，ETO是绕不开的话题。

ETO，Engineer-to-Order，按照订单设计，也即，每个订单都会有自己独一无二的生产BOM。所以，ETO又称为工程生产、项目制造等。由于订单交货需要从设计环节开始，设计完成BOM之后才能展开采购、生产，因此，ETO的交货提前期通常会较长。

ETO业务模式下，“供应链交期优化”又该如何进行呢？

ETO特性：标准分析难以适用，关键路径串行

ETO是项目制造，所有物料的消耗记录首先受到项目特征影响，所以，常规的供应链XYZ分析对于ETO业务经常是失效的。

上图是ETO项目排产的示例。很明显，如果直接应用XYZ分析，那么，由于所有产品规格的排产记录都是断续的，所以，依据物料消耗记录来计算XYZ结果，可以预期绝大多数物料都会体现为Z类。事实也正是如此。

如果依据这样的XYZ结果来计算安全库存，必然是存货效率的灾难。无论是由需求方和供应方备货，这种灾难都是存在的。——不过，也确实有一些企业财大气粗，无惧资金效率强行备料，相当于是在供应链能力缺失的背景下，以“投资”来弥补能力短板来解决交期问题。

如果所有物料都能这样简单粗暴解决，也还罢了，然而，ETO业务模式下总是难以避免一些定制化关键部件，例如电气件、铸件等等。这类部件，也就将成为货期优化的终极瓶颈，如下图所示。

关键供应商需要部件参数才能生产，必须等待正式采购订单；采购行为需要完整BOM，这需要先完成深化设计；工程设计需要明确的项目参数，必须等待技术标书完成…… 于是，所有关键定制件都成为项目周期上的串行关键路径，完整的ETO项目周期就此拉长。

ETO，由此成为所有生产类型(MTS/MTO/ATO/ETO)中交付周期最长的一类。

ETO特性再思考：模块化设计的意义

等待正式BOM，是供应链的天经地义吗？

事实上，即便是ETO业务，也鲜有哪家公司在项目实践中是全部从头开始。这道理很简单，毕竟不是造航天飞机，第一，完全从头开始既不经济也不安全；第二，没有多少用户愿意勇当你的小白鼠。所以，即便是ETO业务，也大多体现为同一产品规格的项目定制化设计。全新规格应用于新项目，其业务拓展难度之高，接触过的都懂。

在这一背景下，ETO业务的所谓“工程设计”虽是定制化，但也通常是基于模块化基础上的定制化。甚至于，ETO工程设计就是“工程选型”，相当于“搭积木”。

模块化工程设计，带来的好处是工程设计的高效、质量可控。与此同时，也为供应链留下了货期优化的施展空间。

在模块设计模式下，技术标书确定的同时，工程设计的选型范围也就已基本确定。关键件的定制化，也将是在某种限制条件下的定制化。供应链所需要做的，是识别和翻译这些“确定性因素”，并将其转化为“预采购”行为，由此实现采购交付周期的缩短。

ETO货期优化实例：关键路径的并行

下图是ETO货期优化实例。涉及到两类组装关键件，分别在原材料和半成品级别实现“预采购”从而实现整体货期优化。

该例中实现的货期优化说明如下：

（1）技术标书确认时，铸件毛坯的需求就已经明确。因此，在工程设计的同期，就已经可以通过“预采购”的方式，安排铸件供应商开始铸件毛坯的生产；

（2）技术标书确认后，在工程初步设计时，同步明确了关键件专用料的需求，并通过“预采购”的方式，安排供应商提前采购专用料。

通过这种关键路径并行/部分并行的方式，成功实现了供应商实际交付周期的缩短，进而是整体项目交付周期的缩短。

在某种意义上，也仍然可以认为这是通过半成品/原材料提前备料的方式来实现交期优化。只不过，这是ETO项目的针对性提前备料。

并行路径开发：实现ETO货期优化的关键

所有开发成功的并行路径总是简单易懂，看起来并非难事。

然而现实中，开发这类“预采购”并行路径却并非易事。

以下两点，是必须注意的关键：

首先，供应链与工程设计部门的合作。

跨职能合作向来都是企业内的一大难点，各职能有各职能的诉求。

当供应链试图利用模块化设计所隐含的“确定性”来实现“预采购”时，事实上，这是将“隐性”改变为“显性”。也即，这意味着对工程设计部门的设计行为施加了显性的约束条件。此外，有时这还意味着工程设计部门需要额外并行处理供应链所需的额外参数，例如实例中专用料用量的核算。

如果职能壁垒森严，那么供应链所识别的“确定性”就不可能得到设计部门的认可和遵守，后果就是“预采购”变成供应链自己的赌博。更不要提需要设计部门配合进行的额外核算工作。

反之，如果跨职能合作出色，当工程设计部门充分理解了供应链的诉求，甚至还能够主动为供应链交期优化提供可行方案。

ETO这种业务模式下的供应链优化，尤其需要跨职能的理解和协同。

其次，与供应商的相互理解与合作。

没有相互理解认可的供应商关系，就不会有“预采购”这种行为的生存空间。

所有并行路径方案的设计，都是首先基于对供应商生产工艺的理解。不理解供应商工艺，就不可能提出供应商能够接受的、有效的并行路径方案。

需求方所需要的供应商的理解，至少包含有（1）“预采购”信息偏差的可能性，体现为设计变更导致的选型变化；（2）“预采购”时间调整的可能性，体现为由于种种内外因素造成的项目进度改变，——项目行业的同仁知道，这种进度调整极端情况下会以年计。

因此，如果想要实现相互认可，那么，就需要需求方建立起充分的项目需求进度共享信息，需要需求方谨慎对待“预采购”内容，常用件和非常用件必然需要不同的处理方式。例如，非常用件的承诺吸收，或者，非常用件不采用“预采购”而采用“插单”模式，等等。

在实现相互理解和认可的基础上，甚至还能够与供应商探讨出更多更深入的协作方案，在交期和成本上都能实现“双赢”。

（本篇完）

针对ETO项目业务的特性，有完整的计划策略应对模式，未来我们再专题讨论。

本篇仅是在“供应链交期优化”这一主题下部分涉及。