老文新发 | 美的公司供应链管理案例分享

序言：随着中国经济转折期的到来，越来越多的企业感受到了增长的压力，转而寻求效率的提升，不能增加收入，必须保住利润。但是长期的高增长已经养成了企业粗放式管理模式，突然要转变理念和行为模式对大部分企业是一个挑战，更迷茫的是不知如何转变。但是一些优秀的民营企业从来就没有放松过他们的管理，无论高增长时期还是低增长时期，他们一直在寻求最适合自己的商业模式，管理模式，从而形成独有的竞争优势。美的公司就是一家具有鲜明管理特色的优秀民营公司，今天我们就其供应链计划管理和大家做些分享。

美的公司的供应链管理职能，

有形的“供应”，无形的“链”

首先我们要告诉大家的是，美的公司根本就没有真正的供应链管理部门，但没有供应链管理部门不代表没有供应链管理思想，或者没有发挥这个职能的作用。美的公司的供应链部门和许多民企一样是一个供应商寻源部门。在之前大家对供应链的理解主要集中在“供应”二字，所以纷纷将采购及其寻源部门作为供应链部门。供应链部门的核心是“链”，谁是链？链就是供应链计划，是对信息流的管理，不是对实物流的管理。这根“链”没有或者各职能的信息流没有“链接”起来，公司也一样也运作，类似看板模式，看着上游变化本能式反应，差异就是效率。所以，你有没有供应“链”是指你有没有完整的“供应链计划”体系，这是指挥“实物链”（销售，采购，制造，物流）运作的指挥中枢。

美的公司的“链”在哪里？美的公司的部分“链”在计划物流部门，部分“链”在经销商那里。如果不去理解这些略微复杂的供应链管理体系的逻辑内涵，企业的管理无非就是三个方向，一是反应快，二是看得准，三就是尽量简化。中国大部分企业的主攻方向都是“快”，因为准太难了，所以也套用互联网思维，快速迭代。至于简化，大部分企业是跟着客户的，每个客户就是上帝，所以满足上帝是首要任务，简化不是我能控制的。这样“快”就是唯一一条光明大道。美的公司也是这条光明大道上的领跑者之一。

美的公司如何在供应商和经销商助力下

跑得更快

利用核心企业优势在供应商端发力—供应商VMI

“快”就是响应周期缩短，除了缩短自己生产周期外，还需要缩短的就是供应商的供货周期了。美的公司不是简单地强制供应商缩短交期，而是派出专业顾问团队帮助供应商改善内部管理，并利用自身的规模效应，进而合理化地缩短了采购的交期。

利用核心优势在经销商端发力—延长经销商交期并承担预测职责T+3模式

前面我们说“快”就是缩短自己的制造周期，供应商的采购周期，还有一条“快”路，一般公司想不到也不敢尝试，美的公司就有非凡的胆识和勇气：延长经销商的交付期。白电企业长期奉行现货交付，其实交付终端用户和交付经销商是不同的，白电的终端交付也不一定要现货，何况经销商。相比供应商，美的公司对经销商反而略显简单粗暴，没有任何帮助过程，美的公司直接将经销商的现货交付服务改为12天提前期。这还不够，美的公司知道提前12天交期的背后是间接要求经销商有预测能力，你要知道未来12天后需要什么。所以干脆一帮到底，要求经销商提供一个月的预测。这样经销商的能力瞬间被提升，要具备预测的能力。刚开始是强制的契约制，干脆锁定一个月计划，这样前后端看着很稳定，但市场变化不能及时响应，后端也缺失了改善的压力。后来改为弹性略大的T+3的订单制，3天订单处理，3天采购，3天生产，3天交付，12天一个订单执行周期。但是由于经销商的预测意识和能力还没有准备好，预测和实际订单交付难以进行关联考核。最后预测归预测，提货归提货，没货也没办法，货多不提报也要压货。与供应商待遇不同的是，经销商能力的提升是自发的，美的公司没有去帮助，只是去推动。美的公司要求经销商做预测，提前报单，透露出美的公司希望引导和控制前端市场节奏，但是美的公司的管理者又认为市场的行为不能过度干涉，所谓的不能干涉就是我们可以提要求，但不去管他们如何做，而经销商也真不知道如何做。

美的公司以“谁”的代价去实现这个“快”

从上文中我们可以看到美的公司充分利用了其核心企业的强势地位同时在供应商和经销商两端发力，在二者的配合下将一般家电企业MTS的模式转变为MTO，这是业界一次突破式的管理变革。在这样的支撑下，美的MTO”T+3”模式起初还是比较顺畅，经销商的成品流速得到了提高。但是由于后续对经销商月度预测没有考核机制，其过低的准确性给美的公司的采购和制造带来巨大压力，因为大部分原料还是需要20天左右的采购周期的。但是由于美的公司的强势地位，这种压力被传递到了供应商端，供应商高库存和高缺货风险并存，同样也造成了美的公司的交付也难以完全符合经销商的订单需求，而出现要的没有，不要的硬性摊派。这个预测不准的恶果核心企业与供应商，经销商一起品尝。

预测应该是经销商做吗？

它能比美的公司自己做得更好吗？

这个模式中的最大挑战就是经销商的预测能力。美的公司认为经销商更加接近市场，应该承担预测责任。按此理，美的公司的一级经销商也不认为这个应该是他们做，他们认为应该是二级经销商做，二级经销商也会认为这应该是终端客户的事情，谁在前端谁做预测嘛。难道这个预测要全国人民去做？

对于预测管理的错误理解在内资企业非常普遍。大家认为首先是客户的事，不行再是销售的事，谁听见炮火谁做预测。但是如果看看外资企业如何处理的，就发现这是一个供应链的事情，那些听见炮火的销售，市场，甚至客户只是预测信息的提供者。销售预测这个词的核心不是“销售”而是“预测”。“预测”是猜？“预测”另一个名字叫“需求计划“，与生产计划，采购计划等一样的计划。这是一个企业自身需要建立的核心能力，而且是供应链核心中的核心。销售的核心能力在攻城拔寨，不是在做预测，他们是预测的支持者。简单而言，最佳的预测模式不是经销商去做，而是基于经销商的出货，库存数据由美的公司来做，也不是美的公司的销售来做，而是美的公司的供应链部门去做。数据流程自下而上，管理流程自上而下。详实，完整的通路数据，系统化，全局化的管理视角才能得到最佳的预测，这不是理论，早已是很多优秀企业的实践了。何况销售预测与美的公司产品部门，市场部门和销售部门的相关策略，如新产品上市，促销等有着紧密的关系，经销商只能是信息来源之一，即非唯一的支持者，更非最终的责任部门。经销商负责预测是一种从职能角度是错误，从管理角度是不负责任，从未来经营而言是一种巨大风险。

美的公司需要集成的供应链计划体系吗？

就算在需求计划（预测）管理上有所突破，美的公司的供应链体系还是支离破碎的，当然这种分散式的管理模式的优势是灵活，一种不计成本代价的灵活，甚至很多人将这种灵活当作能力的体现。大家都要快，差异在怎么快，快的代价是多少！作为一家消费品企业，同质化竞争严重，效率永远是第一位的。而最能支撑效率型供应链管理模式的就是集成的供应链管理，这种管理不是降低灵活度，而是以最小的代价支撑快速反应需求。而美的公司缺失这种以供应链计划为核心的集成管理模式，以美的公司核心企业的地位和对终端渠道的掌控，实现供应链管理最高境界的协同预测与补货模式（CPFR）也是完全有可能的（不仅主导预测，而且主导补货）。但是都需要有集成的供应链计划管理部门：需求计划，补货计划，生产计划，原料计划以及订单管理，打通端到端的供应链核心职能。如果美的公司未来走到这里，其目前与经销商的这种因销售预测而紧密合作的优势将发挥极大的价值。

美的公司高效率更多来自于其

出色的复杂度控制力

既然说美的公司这么多供应链管理问题，那现在它的效率不是很高嘛。前面我们说企业要提高响应速度，除了供应要快，需求要准，还有就是一个影响因素就是复杂度，是一个对效率影响最大，最隐蔽的因素。什么是复杂度？数千产品和原料，数千供应商和客户，非标准化的制造工艺和平台。美的公司的优秀也体现在这个领域，他们对产品创新的控制和快速决策，确保了其产品结构相对的简单。这是其高效率的最大贡献因素，一白遮百丑。但产品管理上带来的管理优势不能掩盖其在供应链计划管理上的缺失。

除了供应链计划体系，订单交付策略优化

也是效率提升的重要手段

我们前面说快速响应就是供应快，需求准，产品简化，其实还有一个因素将以杠杆的方式放大或者缩小最终资源效率，这个就是订单交付策略。美的公司热水器事业部就算产品再简化，也有数百，经销商也有数百，包括KA客户。这么多产品都要12天后交付？这么多客户都要保证100%交付？一定要先来先得？畅销款，主推款，形象款等可以有不同的交付机制吗？KA客户和一般经销商不能区别对待吗？追求100%交付的可能库存风险考虑过吗？订单交付策略设计是一门全新的管理技术，目前仅在一些外资企业得到很好的运用，因为他们对利润的要求非常严格，企业最终的战略都要在每张订单的执行上体现。美的公司作为国内最优秀的民营企业之一，行业标杆，在管理上一直以追求卓越为目标，应该以更高的标准要求自己，在供应链管理上也应敢于挑战世界标杆企业的实践。

国际化的扩展策略将倒逼其供应链管理转型

美的公司在最近收购了一家国际知名家电企业，标志着其海外战略不仅仅是市场占有，而是联合制造。这种制造企业的并购，对供应链管理的挑战是巨大的。美的公司在本土环境下的独有优势在异国他乡是无法复制的。国外的供应商和经销商都是更多遵循合作共赢的价值模式和科学可持续的价值理念。他们有更强的独立性和价值判断，更强的风险防范意识。这种环境将倒逼美的公司建立起自己的供应链管理能力，也需要更多借鉴优秀外企的管理模式。

大部分外资企业供应链计划管理机制完善，强调计划控制执行，更强调集中计划，要求执行规范。而围绕这一理念的ERP管理系统相对在外企有更好的应用。而我们一部分内资企业在现阶段更强调灵活性，计划管理也要下沉。甚至在互联网的引导下，对计划也喊出了“去中间层”的口号，推出人单合一的理念。认为这是缩短信息传递通路，提升效率。ERP系统在内资企业普遍成为了信息的记录系统，并且是滞后记录，还记录不准，因为变动太多。

必须明辨似是而非的计划管理理念

如果说管理没有标准模式，不同发展阶段需要有不同的管理重点，但是对于一个规模化的成熟企业在计划管理上的认知还需要慎重。

计划要上浮，执行要下沉：计划越是集中越是高效，它需要全局观和系统观，才能实现最佳平衡和快速的调整。执行下沉后才能获取前端的销售市场数据，而自上而下集中管理的计划在自下而上终端和渠道数据的支持下，将发挥出巨大的威力。

计划要复杂，执行才简单：如果你有了供应计划的“快”，还有了需求计划的“准”，你将所向披靡。但是你很可能将眼前的“混乱”当成了“灵活”，将自己每天调整生产，采购和配送计划看做是一种能力体现，其实是代价高昂的“无序”。

借口例外，逃避规范：很多企业总是借口压货，促销等等而放弃对计划执行的严肃性。例外永远存在，但不是放任不管的借口。

计划改善只注重“点”不注重“面”：不要仅仅从技术层面需求解决方案，比如，如何设置安全库存等，而更要从管理模式上去重新思考，比如是否需要将分散计划改为集中计划，是否需要将自下而上的计划，改为自上而下的计划，如何在数据上，系统上和组织架构上支撑更高阶的管理需求。

尽管现状还不尽如人意，但是市场倒逼变革！希望更多企业在供应链管理上从内部打破，而是不是被外部打破！