公司与公司之间的协同:寄售,VMI,CPFR,自动补货

1 何为寄售？

最初级的公司间的协同

——以单方风险为代价

在整个分享过程中，并没有过多触及这个类型，但这也是业界存在的一种“协同”模式，本质上应该不能称为“协同”，因为协同必须是双赢下的一种合作模式，而这仅仅是一种从商务角度而言欠公平的交易模式而已。

2 何为VMI？

一种跨公司库存共享模式

——更多是结果的共享

如果寄售是有特定前提的话，比如客户为此分享了库存，预测，促销，甚至出货等信息，寄售就变成了VMI。当然VMI方式更多，库存可以在客户那里，也可以在供应商那里，总之所有权必须是供应商。实质上就是将两家库存进行合并，由商务上相对弱势的供应商来集中管理（所以称为供应商管理库存Vendor Manage Inventory），降低总的风险管理成本，也是规模效益的一种体现。但是如果客户仅仅分享信息，计划准确性没有提高，或者并不为其“准确性”承担责任的话，这个对于供应商而言就是客户库存风险的转嫁。所以该模式在“客户方预测不准”，并不承担其责任的情况下，很难长久维持。如果能维持，说明供应商整体利润还是不错的。当然还有一种可能，供应商的计划能力非常强，它甚至可以做出比客户更准的预测，并且计划人员勇于担当。目前这种场景尚未见过。但是这种信息共享，库存共享模式的确从产业链角度降低了整体风险，起码降低了公司间的博弈成本。

3 何为CPFR？

也是公司与公司的协同

——是基于计划的协同

——走到了过程的共享

如果客户不仅分享信息，而且敢于承诺其准确性和风险责任！这种协同就进入了另一个层次，称为CPFR。客户给你的不是一个参考信息，是一个需要执行，并且为其承担风险责任的，具有合约效力的计划。当然，这个时候客户对供应商的要求也是完全不同的，基于嘉宾的分享，客户将深入介入你的整个管理体系，包括研发，质量，采购，生产等等，它的付出必须是值得的。当然，当零售商与一个制造商合作时，预测的编制者不一定是这个客户-零售商，而可能是制造商，制造商必须具有较强的计划体系承接零售商的信息，并承诺交付。承诺所分享信息具有合约效力与无约束的信息分享完全是质的不同，其协同的深度和复杂度也是完全不一样的，对双方都具有极高的要求，所谓的强强联手，这个层次才是真正的CPFR。不是降低吸收风险的成本，而是如何将整体风险大饼变小。

计划和计划可以直接对接吗？

本次分享也很好地回答了这个问题。一个公司不允许计划与计划直接对接，必须有采购，销售陪同。一个公司要求双方计划与计划直接对接，最终是供应商直接承接了客户方的原料计划职责，似乎真是两家变成一家了。因为客户计划很弱吗？恰恰相反，这个客户的计划能力是全世界最强之一极强的预测管理能力，高度的产业责任感，对供应商的严格审计，包括其管理体系，使其能够与供应商在计划层次直接形成紧密协同合并了原料计划，不是库存。

那前一家公司计划能力不强吗？前一家分享公司是中国连锁企业中管理最强的公司，特别是在计划体系。但是由于其行业地位过于强大，做到VMI层次就基本风平浪静，所以相比后一家企业其协同更加松散，双方信息分享上没有契约式约束。但是这种协同却也给双方都带来了明显的改善。所以没有最好，合适就行，不一样非要到所谓最高层次，除非企业对利润无止境追求。

谁是VMI？谁是CPFR？

本次分享发生一个有趣的现象。当两个分享结束后，大家突然发现原来分享CPFR的，更像是VMI，而分享VMI，倒是真正的CPFR。二者到底什么区别？就是我们上面所分享的区别。其实VMI, CPFR都是属于公司间协同，只是协同层次不一样，协同的紧密度不一样。严格而言，VMI, CPRF根本就是一家人，如果用技术语言描述，一个是库存协同协同结果为主（供应商承担更多风险，客户视情况分担风险），一个是计划协同协同过程为主（双方互相承诺和约束，责权基本对等）。所以，到底是称为VMI还是CPFR不重要，重要的是他们如何协同的？

何为自动补货？

在分享结束之后，一位参会嘉宾提出了其公司目前希望推动与经销商的协同，希望借鉴VMI或者CPFR模式。但是最后发现，核心供应商与其经销商之间不存在VMI或者CPFR。上述模式仅仅发生在两个计划建制相对完整的企业，也就是管理能力相对对等的企业之间。经销商虽然也是企业，但是与核心企业是依赖关系，大部分经销商是一个贸易商，甚至夫妻老婆店，管理能力也完全不对等。所以核心供应商与其客户经销商之间出现了另一种合作模式自动补货。这种模式以核心企业为主，经销商为辅，也就是核心供应商基于经销商的信息帮助经销商做计划，必须是核心供应商承担计划职责，但是经销商必须完全分享真实信息。这种自上而下的自动补货模式，从资源优化角度远优于自下而上的要货模式，但是其最终除了要跨过经销商愿意，也能够分享信息这一关之外，还需要核心企业有胆量承担渠道风险，或者有能力要求经销商分担这一风险，真正具备产业链思维。所以“自动补货”是核心企业与经销商之间一种完全由核心企业主导的独特的“CPFR”。

VMI，CPFR，自动补货不仅是降低产业链风险

上述模式的确降低了整体市场风险，或者降低了吸收风险的总成本，类似共同抗敌，其实这三种模式还有另一个更加核心的价值  增加了计划主导方的竞争力，形成了长久的商业依存关系。在竞争日趋白热化同质化的年代，找到一个新的供应商不是难事，但是找到一个能够和你协同，甚至帮你做计划的供应商或者客户就不是一个寻源能解决的事情，寻是寻不到的，买也买不来的，这是一种软实力，而且是双方磨合多年磨出来的一种默契，一种极难替代的能力  跨公司的计划协同能力或者计划共享能力。

让信息与信息发生化学反应的能力，

而不仅是物理整合

在个个想做平台公司的时代，最挑战的不是通过资金堆出来的“规模效益”物理上的资源整合能力。最挑战的是如何基于这些资源提供增值服务，具备让信息与信息之间发生化学反应的能力，也就是集成计划管理能力，这是一种“钱”解决不了的资源整合协同能力。但是要整合你的供应商或者客户之前，你首先必须先整合协同好自身的内部资源。所以，在你还没有能力解决内部整合优化之前，VMI, CPFR或者自动补货都还是遥远的未来。