华为公司供应链ISC发展之路

在本土企业中，华为在供应链管理方面，可以说是做得最好的。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。

IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支不菲。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。

但华为坚定地推行了这一系列改革，因为他们认识到，公司之间的竞争也就是供应链的竞争，而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现，降低运营成本最核心的就是重整供应链。

集成供应链概念也来自西方，原名Integrated Supply Chain；没有确切依据是如何来的，大多判断是源于PRTM公司的IPD（集成产品研发，Integrated Product Development），被IBM付诸实践，并被我们中资公司华为用削足适履的态度引用的。

IPD的理念是融合组织相产品相关团队进入产品开发流的一种思维，关键在于集成，打破传统管理的研发部门墙，让研发走出去，链上研发组织上下游远近端各环节，以提升研发的效率和效益，降低研发失败率，避免类似于MOTOROLA当年铱星项目的企业开发失败。ISC同相引用的是集成的这个理念，我们都知道，对于供应链来讲，效率是价值的第一链，如何提升效率，改善诸如周转率，计划预测准确性，采购安全库存风险，价格等等都是摆在供应链运营面前的难题，供应链的成功成就了诸如WALMART，DELL，LENOVO，FOXCONN等巨头，供应链的错误也痛击过诸如国内长虹、运动产品诸多国内品牌。

单纯的供应链，讲的主要是企业内和企业外第一链的管理协同，而ISC讲的是企业所在产业链上从原材料到终端销售段整条链上企业的协同，更多是一个战略性的链条，而非像策略采购性质的合作。所以实施ISC的关键在于，以产业关联拉通整个链条的信息流动，这需要以一家在消费者前二链或者三链的企业在主导推动信息规范的建立，沟通机制的建立，责任与权利的分配与共享，还需要足够的规模来形成凝聚力，归根结底，企业是以赢利为目的的组织存在，没有足够的利润和效益驱动，没有组织愿意去做这样的事情。

那么ISC倒底是一个什么东西呢？ISC是以控制牛鞭效应、降低企业链上的供需失调风险为目的的一个理念，通过沟通机制和规范规划，来实现最小失真的计划上下游传递，而这些理念的实施基石是企业间的信任，包括组织结构的衔接度，从预测到订单的准确度，交付经济性与效率的最大化到部分排他性，以及保密责任。

ISC是要突破大数据时代的信息壁垒，构建链式信息管道，并让信息和沟通有序通行的一种机制理念；关键在于链上组织的企业级供应链战略规划协同和企业间策略执行协同，以统一口径的数据结果为出入链选择依据的一种机制理念。

华为公司的供应链发展大概可以分为以下几个阶段：

1999年-2003年可以认为是供应链的建设期。

2005年-2007年，为了支持海外发展，华为公司开始开展了全球供应链建设工作（GSC）。

大概在2008年左右的时候，公司对整个供应链和交付进行了打通，海外多功能中心也建立起来。

等到2011年，为了公司支持多产业发展，对供应链和采购的流程及IT系统等再次进行了升级。

华为公司在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量订单发生更改，导致整个订单交付不及时，生产的产能和采购也难以匹配，经常发错货。当时公司为此专门成立了“发正确货”的小组，由公司的一位副总裁担任小组组长，领导供应链的同事进行一些内部优化，初步建立了一些流程制度和IT工具。当时，由于预测的准确性比较差，生产计划很难做准，如果仅仅从供应链内部进行优化也很难解决问题。这种情况下，任老板给做计划的两位同事一人一双皮鞋，目的是让他们“走工农兵相结合的道路”，实际意思就是让他们走到前线去，自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就是供应链著名的“两双皮鞋”的故事，在华为公司里也是一个很有意思的传说。

由于公司从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，使公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一。大概在1998年的时候，公司和IBM联合开展了咨询项目。在这个项目里，IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析和诊断，给了公司一些变革的方向，包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等。IPD变革从1998年就开始了，到了1999年，ISC变革项目也开始了。

ISC也就是集成供应链。当时这个项目从1999年到2003年，总共经历了差不多四年多的时间，大体可以分为三个阶段：

第一个阶段是关注阶段，

第二个阶段是发明设计阶段，

第三阶段就是推行阶段。

在做ISC变革之前，华为公司进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订单流程和MRPII基本的系统支撑。但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造部，更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购等在内的整条线。

在开展ISC项目的时候，公司就定下了很明确的目标。简单来说就是要：质量好，成本低，服务好，快速响应客户需求这也是公司当时给供应链提出的很高的要求，某种意义上也可以称为项目目标。具体在进行项目时，公司领导也提出了一个建议：这个方案应该是可以解决目前已经发现的大多数问题，并保证可以持续改进而不是短期改进，同时要随着公司发展是可以向海外拓展移植的。

华为公司整个供应链的流程设计是基于SCOR模型，这也是SCC即供应链协会向业界推荐的模型。SCOR模型的左边是供应商，右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个模块，当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。这些放在一起便形成了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段，IBM顾问通过跟业务部门和各级领导进行访谈，发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等，就此根据SCOR模型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。

在整个供应链的系统中，很多人都比较关心采购的问题。其实采购模块在供应链建设中很有特点，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：第一是物料分类，针对不同物料建立专家团；第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四是阳光采购、价值采购。

经过几年的设计和推行，华为公司整个供应链的流程建设大概有五十多个子流程，下级流程达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标，把供应链和研发流程的界面理清楚。那个时候销售方面的一些流程还没有开始，但已经提出了很多要求，这也为后面的流程建设提供了改进的契机。

大概在2003年，公司完成了整个集成供应链的业务建设，2004年供应链整个业务指标也有了很大改善，获得大幅度提高。从某种意义上基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设是成功的，取得了很大的效果。那么对于海外呢？当时供应链本身是以深圳为生产基地的单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的，海外的组织里甚至没有供应链组织。海外大的运营商和我们签了合同，如何保证他们的业务发展？如何保障及时交付？...这些海外的问题该如何解决？是否应该有一些全球计划，是否该有全球订单的履行、包括全球网络的设计，这一切都是这时候该考虑的。2005年我们提出了GSC即全球供应链的项目，提出怎样把海外的供应链业务建立起来，业务指标提升上来。

在整个全球供应链的项目里，第一个主要的任务就是做全球的网络设计，第二个就是全球均衡地供应链的运作，包括国内和海外。还要谈需求管理，在以前的时候，需求主要来自市场部，现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总？怎么管理它？这些是需要考虑的。明确需求之后，自然就要有一个全球计划。

集成的销售与运作计划是必须的，也是华为公司之前所没有的。这个所谓的销售与运作计划是销售部门、生产部门、采购部门每个月都要进行的会议，通过这个会议同时把供需和供货能力之间差距找出来。目前在公司这个会议的效果很好，能够拿出措施把差距弥补，进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划。

还需要考虑的是全球统一的订单管理和全球的物流。以前的业务主要是在国内，比较简单，很多东西物流部门可以通过自己来掌握。但现在不行，在海外，我们要通过大量的第三方、第四方物流才可以。当时公司采取的策略是要把国际上最好的物流公司拉过来成为我们的物流供应商，这样比较可靠，能够使公司的物流供应从深圳工厂到非洲的整个物流有所保证。当然，我们也有从当地的一些小的物流公司，负责从当地的海关到一些基站的站点运输，这些本地物流企业，通过代表处获得认证，借此获得当地的运输能力。

经过两年左右的时间，这个项目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步体现，在整个全球形成了非常好的网络化的供应链。这时候华为公司在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈，能够保证两周之内的及时到货。与此同时，还设立了中国、荷兰、迪拜三个重要的区域物流中心，这样由于非洲的供应环境较差，一些地区就可以通过迪拜来进行发货。我们还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和台湾，这些采购中心主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，我们在当地设立了采购组织，“集中认证，分散采购”在这里也就得到了体现。

供应链的计划实际上是公司计划的有机组成部分。华为公司每年都会做3-5年的业务规划，同时也会做每年的经营规划。在这个经营规划里，供应链的计划要支持整个的经营计划。在供应链主计划下面我们又可以进行分解，包括生产计划、产能规划，采购计划...这一切形成了完整的计划链条，保证公司的业务发展。

计划来源有两个，一个是预测部分：华为公司的计划是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动。前6个月要准确，这直接指导生产活动，给采购做采购计划；12月要给到财务。这样整个计划就支撑了整个公司的不同业务，同时也保证了生产物料及生产计划的准确。还有就是计划平衡：所谓销售和预测会议是公司的例行活动，供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后，对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。

这么多年以来，供应链的建设可以说支持了公司的业务发展，供应能力也成为了公司核心竞争力的一部分。公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。

【互动答疑】

Q1:开篇您讲到的计划员两双皮鞋走上前线。因为我的职责是负责运营，所以请教一下：需要设计怎样的架构和职责，才能让计划员与前线团队实现融合，不互相干扰？

全球三大供应链中心是否在组织上独立于地区部之外，否则怎样保证三大供应链运作不受到地区部的干扰？

A:华为公司实际上通过ISC引入的时候强调公司本身必须是在一个计划下运作的，不能够销售说销售，生产说生产，采购说采购。当时成立了公司企业计划部，它直接运营了一个叫做计划委员会的跨部门组织，保证能够把很多销售计划纳入到生产计划工作职责之下。同时成立了专门的组织来运作，保证计划可执行，发现的问题可解决。

供应链的供应中心确实是独立于地区部的，它是由供应链直接管理。比如匈牙利的欧供，它不仅供东北欧和西欧两个地区部的货，可能还供北非、甚至西北非的货，这样它的能力建设必须考虑到更大的范围，不可能简单的只通某个地区部。

Q2:计划管委会都是哪些部门、哪些关键人员参加呢？怎么进行决策？

A、计划委员会是一个与产品的研发、生产、销售、采购、物流相关的人员都要参加的跨部门的组织，定期开会。除了制定18个月的滚动计划之外，同时发现计划、物料、库存、销售预测之间匹配的问题也要及时解决，这一切都是计划工作的一个基本流程。在决策的过程中涉及到很多决策原则。在公司早期快速发展的时候，因为以占市场为主，这个时候销售人员说话权重比较大；随着公司的发展，讲究利润、讲究及时发货、讲究质量，那么这时供应、采购的人员就有更大的发言权。这个过程中的原则实际上也是基于公司发展的方向。

Q3:对于供方与需方之间中介公司的作用该怎样测评？

A:作为供应方的中介，这在一个公司的发展期间是很难回避的。在华为公司发展的早期，很多东西也要通过一些中介公司来获得。这个时候我们更多关注的是，比如你的交货期怎么样？你的商务条款是不是能拿到的？你是不是有一些赎期等等。

当公司不大的时候，没有很强的议价能力，很多时候只能通过一些中间的平台，在某些关键器械的获得上会受制于它。当然随着公司的发展，怎样及时规避这种问题也是需要考虑的。我记得当时公司办公电脑的采购，也是通过一个代理商进行的。代理商本身，我们也认为它的一些条款对我们不利，所以随着公司发展，我们直接跟多家公司进行谈判，绕过了代理商，获得了供应商直接的供应，这也是十几年前的事情了。

其实中介公司就是某一种类型的供应商，如果还要对它进行测评，那么对供应商很多的考评内容就也要考虑进去。比如刚才所说的交货的时间，是否有优惠的商务条款，包括供货的质量等。华为对很多关键的器械都会采用备份的形式，不会只考虑一家供应商，这些方法也可以借鉴考虑。

Q4:特别头疼供应商的交付和质量，在这时候有什么特别好的策略改善吗？

A:华为公司对供应商本身进行了分类管理。除了核心供应商之外，还有普通供应商、外围供应商等等，当然在核心供应商里还有战略供应商。对于供应商的管理，除了对其本身质量的考察以及到供应商内部的考察外，实际上对“到货”这类问题还有一些管理办法。对于战略供应商，属于伙伴关系。比如华为每年的供应商的大会，这算是另外一种策略，也就不在这里讨论。除了这种，我们可以通过采购量的调整来督促供应商的改进，对供应商的供货质量和交货期等进行管理。

Q5:如果将供应链管理移植到中小型的工程公司上，可能会在哪些方面进行变革，您能给一些指导性的建议吗？

A:在华为公司，工程类的项目本身从某种意义上来讲更多属于交付。华为公司刚在海外做产品销售的时候，做的大部分都是“交钥匙”工程。做工程交付的时候，你会发现及时的供应公开信息，基于公开情况做交付计划...这一切东西的按时交付实际上就是一个完整的供应链计划。这也就是为什么华为公司在2008年的时候会提出了大交付的概念。

Q6:变革计划一般是通过什么方式发起的？

A:关于变革规划的传递，华为公司每年在做业务规划时，其实每个部门也都在做业务规划。业务规划里都有一个变革规划，变革规划也是有预算的。华为公司每年基本1%的钱都要用到整个公司的业务变革，这些年已经陆陆续续投了几千个亿在业务变革上。供应链变革的规划开始的比较早，但也是一开始就在年度规划里提到的。在规划中，实际上是有大量的项目，通过这些项目可以提高供应改进，提高能力。

Q7:处理海外品牌的供应链最好采取什么策略？对于产品本身的品质要求提高，海外品牌的配套商越来越多该如何选择？

A:以海外物流来说，公司在进行海外供应链的建设时，我们选择物流公司主要选国际大品牌，或者当地有实力的物流公司。这样直接跟这类型的物流公司合作能够省掉很多麻烦，而不是自己去建设。

海外配套商也是供应商的一种。把它当做供应商、合作方进行管理，还是应该从采购的理念进行考虑，通过认证然后选择最好的配套商。在合作过程中同时借鉴其他业务公司是如何做的，向他们学习好的管理手段进行管理。为什么说要把它放进采购来管理？华为公司有一句话：凡花钱的皆采购，都要进行管理。

Q8:制定供应链策略，该从哪些角度思考？供应链部门如何应对客户需求的变化？

A:供应链的策略实际上基于对公司业务的发展情况和发展状态要有不同侧重。从华为公司的供应链发展策略可以看到，“质量好，服务好，交付成本低，快速满足客户需求”实际上就是对准客户需求。华为公司为了满足客户需求吃了很大的苦。

客户需求的变化很正常，不变化才不是客户需求。从供应链的角度考虑客户需求的变化，最主要的就是要货量，以及要货过程中配置的变化。然而，这些变化作为供应链本身来说，必须要做到预测。通过预测支持生产，通过订单来调整生产。刚才提到的“6个月的计划给物料”就是需要通过预测来进行的，然后再根据系统里收到的订单情况进行调整，在这个过程中能力不断地提高，客户的需求准确率也就会不断提高，华为公司目前的准确率甚至能够达到百分之九十几。