从外卖到超市，美团“变了”

即时零售订单数50亿笔，这是美团Q3财报交出的成绩单。

Q3财报显示，美团便利店和超市的交易量分别同比增长27.9%和62%，夫妻小店订单量同比增幅高达125%，除此之外，美团闪购也加强了与传统实体零售品牌的合作，并持续建立新战略合作伙伴关系。本季度美团闪购活跃商家及新入驻商家均同比增长30%，这些实体共同支撑起了50亿笔订单的成绩，也让外界感到，美团变了。

美团零售布局如一盘大棋，“明日达超市”和即时零售身在其中，两类“超市”不同棋路，不同流派，但殊途同归，都承载着美团转身本地超市的决心。

1一站式即时超市多样态

用户的即时需求，可谓瞬息万变。买花、买手机、买数据线，都在一念之间，用户需求的多变，让供给侧犹如大海捞针，既要满足如常所需，又要满足突发状况，品类的叠加和丰富又受限于场地和库存，供给侧的迭代必须一直持续。

随着迭代进入深水区，即时零售本地化逐渐出现，我们以北京、广州、揭阳来看即时零售业务本地差异化。

北京，美团即时零售大本营，汇聚了一众运营能力最强的新型商超。

比如佳美乐购、小仓生活、熊本便利店等，这类即时零售商超已经在北京初具连锁规模，运营人员从互联网公司出来，对规则把握知根知底，品类选择大而全，从家庭到办公场景，应有尽有，选品服务上更强调服务白领，网红零食，网红饮料偏多，白领需求更fashion。

广州，线上线下零售业态发达。

线下是密密麻麻扎堆分布的美宜佳便利店，线上有叮咚买菜、朴朴超市、山姆会员店，即时零售业务突围并不易，很多老板卖毛利高、较长尾的日百品，其中百搭的睡衣、T恤比较欢迎，广州本身纺织业发达，进货渠道广，老板借用美团即时配送网络，干起了衣服生意，帮厂家清库存。

揭阳，四线城市，即时零售业务围绕着几栋CBD大厦而展开，骑手自配，脱胎外卖体系，保证配送时效，产品既满足一部分白领群体，又能满足周边居民。

商品侧选择更丰富，比如周边医院，就配套折叠床，提供病人家属陪护，如果周边是酒店，给从一线城市出差白领提供一次性布料，化妆品小样等。

从一线到四线，我们看到了即时零售业务迭代的快速，品类从生鲜、日用品再到数码产品，横跨性在提高，丰富度在拉高的同时，也更具本地化特性，能服务更多本地消费者。

当“即时性”和“本地性”开始更好地结合在一起时，在用户认知体验上，连接众多本地实体，提供了丰富的供给，美团越来越像配送更快、商品更丰富的本地超市。

2变身“明日达超市”何解

如果美团即时零售业务，为消费者提供了一站式即时超市，那么美团明日达超市则提供了次日达的确定性消费场景。

下沉市场的居民或许会发现，后疫情时代，自己的购物习惯正在悄然发生变化——以往喜爱扎堆线下超市、便利店采购的她们，近三年越来越习惯首选美团优选等平台，满足次日达消费需求。

今年10月，美团优选将其的定位改为“明日达超市”。

当然，主打明日达场景的电商超市不止美团，它也并非第一批早期入局者，像京东超市、天猫超市，早就是次日达超市的老玩家，主攻一二线市场。

但下沉市场的基础设施还存在着大量的缺口，缺少大型综合类卖场，而乡镇居民也希望自己能买到海量“物美价廉”的好物。

向来服务下沉市场消费者的美团优选或许看到了这一空白市场，选择把分布全国2000多个市县的团长自提点为锚点，将其转型为社区属性的超市，加速进入下沉市场。而且，品牌定位升级也能将美团优选先于其他同行，提前进入新赛道—互联网超市。

在下沉市场，乡镇居民的主要购物场景就是密布集散在家附近的小超市，这种小微经营主体占据了乡镇市场的大半销售份额。

虽然它具备便利性和近距离下单的优点，但品类单一，无法满足消费者多样采购需求。若强硬提高SKU数量，随之而来面临的问题是采销能力脱节、囤货周期加长、周转速度变慢等。

2000多个市县的实体小店，迫切需要一件低成本、高效率的新型转型“工具”。

美团明日达超市进场，升级以团长自提点为锚点的小店后，直接指数级提高了这些小微“超市”的数字化能力。

在库存管理能力方面，除了生鲜品类，克重大、适合家庭消费的米面粮油、牛奶、酒、休闲食品、纸品等都可上线到云货架。商品品质不输商超和大卖场，能满足绝大数用户非即时的计划性需求。

亚马逊曾经总结了零售的核心，其中有两个方面。一个是选品最重要，要多要好。另一个是价格要低，物美价廉。言下之意，商品除了能卖得多，还要卖得好。

反映到美团做超市的特征上，它的动作是把战略资源重心布局在了供给侧，包括即时物流的投入、仓储系统、产地直采能力、商家数字化能力的建设等。

比如围绕生鲜食杂的品类，美团深入供应链上游，通过农鲜直采、全国集采和自有品牌建设，节省了终端卖场要向供应商收取入场费、陈列费、新品费等中间环节费用，降低供应成本，给到乡镇居民低价、高品质的货品。

如今在美团明日达超市少量核心省份，已经打造出范例样本。

比如广东等区域，SKU已经有三千多个，接近仓储超市Costco的水平，能覆盖当地绝大多用户的日常需求。

表面来看，转型到“明日达超市”，美团面临的行业竞争压力没有减少，反而面临的对手更多了。

美团其实也早已深谙这一现实，一直暗暗迭代、进化。

零售业的发展，是利润率不断下降的过程——把利润让利消费者，赚商品周转的钱。美国零售进化历史也表明，每个时代领先的零售公司，净利润率都是微利状态（不超过5%），性价比越来越极致。美团的商超零售逻辑正在走这一路径。

比如在每天美团广东的一个智能分拣仓内，有100台冷链分拣机器人在0℃以下的环境中作业。通过货物自动识别、智能路径调度、机器人分拣等步骤，每小时能把数千件商品有序放入指定温箱。

引入冷库分拣机器人，提高了原有模式下分拣人员的工作体验、降低了分拣差错率，以及提升了分拣效率，目前已经成为仓内作业系统的有效补充。

另外，美团经过深度调研后，最终决定扩充为“超市”概念，日后必会进一步加大SKU投入。随着酒水乳饮、家电数码等高毛利产品的增加，美团未来的盈利速度或能进一步加快。

根据用户画像和商品结构两种角度估算，光大证券预测到2023年，明日达超市的市场空间约为8300亿元。

3美团背后的商超价值

全盘来看，从即时零售到明日达超市，美团零售布局的超市逻辑基本成型，主要有三大特征。

第一，本地供给服务本地消费者，第二，30分钟送达满足即时性需求，第三，切入生鲜等高频刚需品类。即时和本地，是美团这次零售布局的两大关键词。

从底层逻辑来看，美团零售并不遵循互联网的流量思维至上原则，而是以零售的逻辑在做，从供应链本地化，到服务本地化用户，本质上与沃尔玛等传统商超零售底层逻辑几乎一致，二者都是以消费者为核心，满足消费者对于低价产品的需求。虽本质差别不多，但打法略有差异，比如电商追求流量逻辑，传统商超是效率至上。

因此，美团向所有零售商超一样，目标是以更低价格、更好服务，为本地居民提供物美价廉的差异化服务。例如，沃尔玛追求的是“天天平价”，强调的是依靠供应链管理能力和商品运营能力来让本地消费者获得“极致性价比”，而美团则是通过对即时物流的投入建设，数字化管理提高效率，让居民享受本地零售的“即时可得”。

可以看到，美团通过即时零售和“明日达超市”，全方面、多维度满足消费者的多元需求，逐渐演变成一个本地超市。