数字化组织篇：拥抱敏捷、 重塑文化，加速驱动组织变革

图一

企业的数字化转型需要多个领域的步调一致，包括数字化战略举措规划、业务运作模式及流程、组织架构与权责调整、人才与技术投资，以及文化与绩效管理。

其中，组织的转型和升级尤为重要，这是数字化转型成功的必备条件，往往也是转型进程迟缓、推进困难的瓶颈所在。本次调研发现，“组织、人才、敏捷工作方式”是典型零售 企业数字化能力建设的核心短板之一（能力成熟度平均分2.85/5分），52%的企业受困于数字化人才匮乏，36%的企业存在组织及流程僵化、难以适应敏捷转型等痛点。因此，本章将就“零售企业在数字化进程中该如何驱动组织变革”展开讨论，着重梳理组织形态、绩效管理、敏捷工作机制和企业文化等四大方面的最佳实践，助力零售企业解决数字化组织变革难题。

零售企业数字化转型的组织形态演进数字化变革浪潮之下，商业模式的颠覆、价值链的重塑需要由相匹配的组织形态来承接， 以破除内部阻力，释放业务创新与变革的价值。与零售企业数字化转型的三大阶段相对应，组织形态在不同演进阶段也有着相应特征（见图2）：

信息化阶段：传统IT团队主导数字化进程， IT与业务分离，尚未全面开启数字化组织 变革。

在此阶段，零售企业一般已建立相对完备的CTO团队，主导业务流程的信息化运营工作， 并承担基本的数据治理及底层数仓管理角色。从系统及数据特征来看，在此阶段企业一般以传统ERP（企业资源计划）为核心系统，且数据域相对局限，以业务经营数据为主。就组织形态而言，此阶段的IT团队与业务呈现“泾渭分明”状态，存在明显的“部门墙”。

线上化阶段：

零售企业通过建设“数字化创 新业务中心”(Digital Venture)团队，全面整合全渠道数字化创新业务，引领企业数字化转型。

以某领先零售企业为例，其将数字化创新业务中心作为线上化建设的“先遣部队”。一方 面，该团队将全渠道发展所涉及的所有数字化创新业务（如到家、电商、第三方平台等）统筹其中，独立承担盈亏指标；另一方面，该团队也与零售门店运营团队合作，主导传统门店的全渠道转型, 如“线上下单、到店取货” 业务。

从系统及数据特征来看，零售企业在此阶段已具备数字化产品孵化能力，并通过全渠道建设持续拓展用户数据及用例，但跨渠道数据仍存在割裂，尚未完全打通。同时，此阶段零售企业已经初步开启中台化建设进程。以某领先零售企业为例，在业务中台层面，其已推进部分模块的构建（如用户运营模块），统筹该模块的数字化产品及运营能力；在数据中台层面，则开始部分点状的数据用例的规划和开发（如精准营销），并开启模块化的数据基础建设。其中，数字化创新业务中心已初步衍生出数据用例、数字化产品角色，IT部门则负责底层数仓管理及数据治理。

总体而言，此阶段数字化角色已与业务局部融合于数字化创新业务中心，支持前端创新业务的灵活部署、快速迭代。

数智化阶段：

零售企业实现真正的“全渠道一体化”运营，并推进数字能力与业务能力的完 全融合，搭建复合型能力中台。

当全渠道业务占比超过50%时，线上线下业务便是“你中有我、我中有你”。从系统及数 据特征来看，零售企业已实现全渠道、全价值链的数据拉通整合，尤其是上游业务域数据（商品、供应链、门店运营等）得到充分拓展，实现完整、即时、丰富的数据储备及运用。同时，零售企业在此阶段已具备成熟的算法平台，支撑数据的深度分析及运用，基于大数据分析实现智能化经营决策。

在此阶段，零售企业已全面实现“中台化”能 力体系的搭建。首先，伴随多元业态的融合发展，企业通过业务中台的打造，充分提炼散落在前端业务部门的共性能力，实现高效化、集约化运营和管控。以某领先新零售企业为例，其业务中台的运营能力由COO组织承接， 统筹全渠道各业务运营管理条线（包括线上/ 线下、用户运营、供应链、商品等），充分实现运营价值链核心环节的能力沉淀，助力经营决策标准化。业务中台的产品能力，则由CTO 组织承接，按照产品单元划分团队，每个团队以产品经理为核心，内部配置产品运营、技术开发等人员，实现“端对端”的产品业务应用及迭代。伴随业务中台化的推进，数据中台也会并驾齐驱，助力数智化运营决策的深化。该领先新零售企业的数据中台核心能力即分布于COO、CTO团队，实现双向交互、灵活迭代。具体而言，在COO团队下，横向跨运营条线的整合数据小组负责统筹整体数据战略、数据用例规划及落地，以及数据治理；纵向各运营条线向下的数据业务伙伴同样可以在业务端直接发起数据用例并推动落地。CTO 团队则承接底层数仓管理，并搭建算法技术团队（包括数据科学家、数据工程师等），供业务条线灵活调配相关人才。

综上所述，当零售企业迈入“数智化”转型深水区，数字化组织的终局形态，将是数智化能力与运营、产品团队的深度交融，打造复合型能力中台，推进全渠道、全链路的转型升级。

拥抱“敏捷”工作机制

伴随零售企业数字化转型按下加速键，敏捷工作机制变革势在必行。

首先，数字化时代的企业组织应“软硬兼备”，既要有“硬”的组织架构支撑框架，也需要有“软”的敏捷工作机制，以适应风云变幻的营商环境和日益模糊的业务边界。同时，伴随业务和科技的持续融合、众多新兴数字化产品及业务的孵化，灵活且高效的跨团队协作需求日益提升，使得建立敏捷工作机制的重要性愈发凸显。

对于传统零售企业而言，“敏捷”转型不能削足适履、一蹴而就，而需要针对不同业务场景、组织形态选择差异化敏捷工作机制，在组织上下稳妥推进（图3）。

对于传统零售企业而言，“敏捷”转型不能削足适履、一蹴而就， 而需要针对不同业务场景、组 织形态选择差异化敏捷工作机制，在组织上下稳妥推进。

企业组织形态中，可应用不同程度的敏捷工作模式

部分敏捷模式——锚定敏捷试点，以虚拟项 目制小组稳步推进敏捷转型。

针对零售企业内的部分传统业务组织，大规模敏捷转型往往“伤筋动骨”，因此可考虑以虚拟小组形式稳步推进敏捷转型。业务运营模式上，仍主要通过传统的职能条线型组织架构管理业务， 同时机动调用跨部门人才组成虚拟小组，以周为频次汇聚共创、推动创新业务的快速迭代。以某领先零售企业为例，其在推进线下门店全渠道数字化转型时，即运用敏捷试点模式，通过在传统零售团队和数字化创新中心团队之间搭建虚拟项目制小组，以周为单位团队定期会面并推进工作，既保留原有职能条线及日常工作正常运转，又支持创新业务快速落地。

完全敏捷模式——固化跨职能“敏捷小队”。

此类模式多适用于高度跨部门协作需求和创新型新兴业务，在零售企业中通常以数字化产品起步，敏捷的必要性和效果均相对显著。通过固化敏捷型跨部门团队的组织形态，清晰定义权责及汇报机制，支持创新业务快速起跑，实现高效的业务迭代。以某领先零售企业为例，伴随数字化变革进程的持续深入，该企业开始效仿互联网企业的“敏捷小队”模式，在数字化运营中心内实践“任务团队”模式、打破部门边界。在实操过程中，项目 团队实行“网格化”管理，由“产品经理”而非企 业高管负责牵头，灵活调配高协同、高相关的职能人员。同时，任务团队充分以结果交付为导向，以团队为单位实行目标及考核管理， 鼓励团队自主决策并对结果负责。同时，在完全敏捷工作模式下，对于部分职能化专业人才，常采取“流动人才资源池”模式， 供“敏捷小队”以项目制形式灵活调用、“按需匹配”。

敏捷工作机制不只是转变技术开发模式，而是更广义的组织架构、业务运行机制的调整（图4）。

狭义的“敏捷”，是技术开发模式的转变。

传统零售企业多沿用“瀑布式”开发模式，遵循“需求收集-开发-测试-上线”的固化流程，缺乏灵活性和反馈机制。而敏捷开发则强调“小步快跑”，将宏大目标拆解成一个个小目标，实现“快速开发-反馈-迭代”。通过敏捷开发，可以在早期即收集到业务/用户的反馈，尽快完成最重要的产品功能开发并上线，然后再持续进行细节修改和迭代，这尤其适用于需要快速响应外部变化的业务和产品，例如，一些面向消费者的APP需要不断上线拼团、秒杀 等用户运营工具。

广义的“敏捷”，是整个组织架构、业务运行机制的改变。

在组织形态方面，从自上而下、多层级的“金字塔”结构，转变为以产品为导向、跨职能协作的“扁平化”组织；跨职能团队 “端到端”负责产品/业务条线，且能够快速重新部署任务、重组团队。在绩效考核方面，员工的工作内容及边界更为模糊，组织需要充分信任员工，激发“自驱力”，并允许试错。在文化方面，领导者要从“命令者”转变为组织的“催化剂”，促成协作，并为行动赋能。

总而言之，在传统零售企业的数字化组织变革中，敏捷转型通常起步于数字化创新业务， 通过虚拟小组试点在组织内初步触发敏捷工作机制；但随着敏捷模式应用面的扩大，零 售企业最终仍需构建完善的完全敏捷团队架构，通过清晰的权责定义、明确的汇报关系， 让敏捷能力真正为业务所用。同时，灵活部 署、快速重组的敏捷团队，也会让敏捷能力在全组织实体架构内动态流动。伴随创新业务能力的逐步固化、中台体系的日渐完善，敏捷小队中的运营及产品人才也可回归常态化团队从事日常运营维系，藉此带动敏捷基因更深地植根于全组织。以某亚洲领先零售集团为例，其通过搭建独立的数字科技子公司推动企业数字化变革，并实践全新的敏捷工作模式。集团通过从传统业务团队抽调人才进入数字科技公司的运营团队，以“敏捷小队” 模式推动创新业务落地。当创新项目瓜熟蒂落之时，集团再将敏捷小队中的业务人才调回原业务体系，带动传统业务渠道的数字化变革，最终实现整个组织体系的全面“换血”。

数字化转型下的绩效管理机制：从KPI走向OKR

零售企业数字化组织转型的实现，需依托“知行合一”的绩效管理机制，促成敏捷模式下的高效经营管理。敏捷时代的绩效管理，对外 需保证整个组织能够灵活应对外部环境变化, 目标导向，快速迭代；对内则需确保员工的持续成长与潜能开发，最终实现人才成长与企业成功的一体化共赢。因此，通过OKR（目标与关键成果法）模式实现的绩效管理机制， 将更符合“敏捷”组织的内涵。

对于敏捷组织而言，绩效管理模式为什么要从KPI转向OKR？

OKR模式强调自我管理、自我挑战，以及目标赋予工作意义。通过OKR工具的运用，一方面由企业员工自主设定目标，并拆分目标实现策略，通过营造内驱力来推动绩效；另一方面， 让员工的个人行动与团队充分协同，并与整个组织的共同目标联系起来，形成组织整体目标与行动的一致性。

伴随数字化转型的深入，零售企业需持续推进创新业务的孵化及落地，原有的业务边界被逐渐打破，且绩效及价值成果存在高度不确定性。在此背景之下，传统的围绕个人绩 效、单向串联组织的KPI模式不再完全适用， 需要引入OKR模式，实现团队与管理层的双向沟通，持续保障组织内的深度协同。

OKR目标应如何设定？

首先，在传统零售企业数字化转型过程中，OKR的价值在于整合跨部门/业务协作的共同目标及利益。传统的零售运营模式下，各部门习惯于“各自为政”，因此在全渠道转型初期，往往面临重复、无效的跨部门协作，乃至不断升级的利益冲突与“明争暗斗”。而通过OKR目标的统一设定，可有效促进零售企业跨部门协同，即首先将利益目标一致化。

以屈臣氏为例，在线下及线上（O+O）全渠道建设初期便通过线上线下一体化OKR目标的设定，让线下线上零售渠道统一以“客户运营” 为核心目标，小程序不是线下门店竞争对手， 而是“赋能机甲”，让门店店员的工作重心从线下店内单次促成销售，转化为用户长期运营、信任关系建立、用户生命周期价值挖掘，真正推动全渠道的融合发展。

好的OKR目标设定应志存高远，为企业注入 “狼性”执行力。

OKR应更加关注探索目标的 过程，着眼长期的改进和发展，因此完美达成目标不是必须的。以某全球领先的互联网公司为例，在应用OKR绩效考评机制时，对于需要衡量的关键成果，该公司会使用0-1 的等级对员工进行评分，但目标不是1，而是0.6-0.7，如果员工100%完成目标，则证明 OKR的设定不够激进，难以真正激发员工 潜力。

再以某国内领先超市连锁企业为例，其在孵化到家业务时，对新成立的到家业务运营团队着力应用OKR绩效管理模式，设置充满激励性的OKR目标，以支持员工自驱力的充分释放，快速推进新兴业务的孵化及发展。

数字化转型需要企业文化自内而外的深度变革，以充分焕新企业活力、重新激发增长动能。

1.数字化转型下的企业文化重塑

企业文化与领导力的重塑，是数字化组织变革的“心脏”，能够树立贯通组织、上下一致的变革理念并引领行动。通过自上而下的领导力宣贯及企业文化变革，可让数字化运营理念在组织中扎根，持续鼓励技术驱动下的业务创新，为客户创造更有价值的产品服务。

数字化转型需要企业文化自内而外的深度变革，以充分焕新企业活力、重新激发增长动能。

在数字化转型中，企业文化在提升协作性、自主性、开放性等层面发挥至关重要的作用，能真正推动企业员工从根本上变革思维方式和行为准则。

高效合作：数字化组织变革的关键，就是鼓励打破传统“部门墙”，通过更小型、更灵活的合作团队，推进跨部门高效协作，以充分适应新零售时代生态化、无界化的全渠道运营模式。

共创理念：在敏捷工作机制下，企业应充分鼓励权力下放、自下而上自驱管理，通过端到端的权责分配，让业务团队获得自主决策权， 打造“共创、共享、共担”文化。

诚信透明：面对充满不确定性的外部环境， 为持续捕捉行业新机遇，零售企业应充分鼓励快速迭代、勇于试错的工作环境，保持开放学习心态。

零售企业领导层应积极拥抱“角色转换”， 从命令式领导转变为赋能式领导(Servant leadership)。

变革的激荡会为企业带来不可 预测的挑战，而领导力的重塑和提升则是零售企业在数字化转型攻坚期的一剂“定心丸”，帮助企业领导有效平衡“主动角色”和“被动角色”，既以身作则，又充分授权。

赋权赋能：领导扮演“行动催化剂”角色，不过分干涉具体工作，也不直接输出明确指令， 而是引导团队明确行动价值、内容和业务关系。通过赋能式管理模式，充分赋予员工权 力、优化资源调配，鼓励员工自觉承担工作责任，成为自我发展的主人。

亲力亲为：在数字化转型的企业激荡期，面临不断涌现的创新业务，领导也需要深入业务一线，保持开放心态，与员工共同学习、试错，通过主动分享经验、直抒胸臆，鼓励企业形成真正开放透明的工作环境。

以天虹为例，在数字化转型初期，由董事长亲自挂帅，作为数字化转型的发起者、推动者和领导者，在企业内充分宣贯数字化转型的决心及愿景，强化战略共识。对于新成立的数字化“特种部队”，采取不同于传统业务的管控方式，给予人员配置、绩效管理等方面更大的授权；对于转型初期新业务和传统业务之间在资源、价值观等方面的冲突，作为一把手亲自进行协调，并给予新业务更多支持，以确保团队迅速成长和新业务蓬勃发展。

2. 数字化转型下的组织变革管理

总体而言，零售企业数字化组织变革之路道阻且长，不能一蹴而就。企业首先要明确并传达数字化愿景，更需要明确变革路径，匹配相关业务的数字化转型进程。一般来说， 变革转型需要18-24个月时间，以真正内化组织变革，实现全面数字化建设。

我们总结了组织变革管理的四大影响因素， 将此作为零售企业组织转型稳步落地的关键。

变革标杆引领。

在组织体系内选拔变革文化大使，作为变革的“标杆”和宣贯者。他们通常是组织内部的变革试点先行者，通过在团队中分享变革经验、推广变革文化，提高员工对变革行动的认可度和参与度，并对变革进程中的典型数字化产品、MVP（最简可行产品） 项目等提供有效反馈及建议。

部署变革机制。

通过在企业内固化变革管 理流程及机制，持续监测、巩固并维系变革成果。例如，通过设置定期敏捷会议（Agile Ceremony），检测敏捷冲刺进度、复盘任务达成情况并推进下一步工作规划，固化“短、平、快”的沟通方式；通过设置变革激励机制（如变革标杆奖、变革参与奖等），提升员工参与、引领变革的积极性。

管理层以身作则。

成功的企业变革需要自上而下的文化宣贯及执行。首先，企业高层要以身作则，成为变革领导者，亲自设立并宣传企业变革愿景及理念，成为公司上下皆信赖的变革“榜样”；之后，进一步撬动企业高层、中层管理者的支持与投入，实现全方位渗透企业各层级的变革文化落地。

强化变革沟通。

变革管理需要企业各层级员工的高度参与，因此需要针对不同层级和职能（如领导层、一线员工、技术人才等），应用结构化且灵活的变革沟通机制，通过“量身定制”的成功故事、变革标杆的榜样力量，推动员工全面拥抱和接纳变革。

最后，数字化组织变革与人才、能力建设密不可分。

在数字化人才建设历程中，首当其冲的是完善数字化转型关键角色的招募（如数字化创新中心负责人、CPO等）。价值驱动人才管理（Talent to Value）的方法，能有效指引零售企业在数字化建设中精准识别并匹配精英人才，一些仅占2%的关键精英岗位，可为企业未来数字化转型举措贡献80%的价值创造。同时，零售企业应进行系统化的能力建设，以支撑转型所需的人才发展。例如，针对产品经理、数据科学家，或一线业务人员，分别开发体系化、定制化的培训方案，制定不同的学习旅程，明确各阶段所需的关键能力建设目标和对应课程，并匹配以相应的绩效管理、任职资格和激励调整等，将之纳入数字化转型所需要的关键能力要求。

培育数字化能力也有不同的路径选择，包括体外孵化，或以设立合资企业、兼并收购的方式快速获取。以天虹为例，其由天虹数字化经营中心孵化独立子公司灵智数科，承载集团核心数字化运营及实战能力，并支持集团数字化能力的对外平台化输出，打造零售数字化解决方案。针对数字化产品、数字内容营销等创新模块，零售企业也可考虑通过兼并收购的方式实现快速的“新能力”整合。例如，某外资运动品牌在2016年推出自有应用，并收购了一家由12人组成的数字工作室， 以帮助其应用快速建设爆款线上抢购、粉丝社区运营等数字化产品能力。