风口上的社区团购主要比拼怎样的能力？

在最近大热的社区团购这一赛道，蔡总有自己深刻的理解并投资了头部企业考拉精选。此次对话，我们和蔡总畅聊了若干现在市场非常关注的话题：

1、社区拼团为什么在这个时点能成为风口？

2、短期和中长期主要比拼怎样的能力？

3、中国零售企业为什么自有品牌一直做得不尽如人意？

4、零售未来走向何方？

蔡总以他多年的实战和洞察，为我们进行解答。

一、互联网时代强化供应链，搭建自有品牌

像家乐福、沃尔玛都是台资、外资企业，在国内刚开始做得比较好，后来电商慢慢起来了，他们没有守住自己的核心地位，大环境在改变，商业环境在改变，沃尔玛中国目前整体状况是不错、健康的；家乐福被大环境的影响会差一些。电商的冲击使得大业态做很多调整，这是一个市场决定的。中国的市场在这段时间内变化也大，供应链的成本，房租、人力的成本在最近的几年、十年之内变化非常大，这么大变化对零售商是很不利的。

目前对于大卖场的龙头企业，体量已经足够的情况下，重点在于零售业、渠道，开发自有品牌的能力。未来方向是做自己的品牌才有出路，沃尔玛在这两年里做得比较坚定，比如生鲜很多产品是自有品牌，山姆会员店自有品牌做的更好。比如去宜家、优衣库、名创优品都是大比例自有品牌。

早期的时候，房价、人工缓慢上涨，销售增长能够跑赢它，市场比他们的市场增长快。如果房价、人工成本陡然上来了，反过来竞争越来越激烈，会很吃力。销售额增长不起来了，就需要靠利润增长，要做自有品牌。

自有品牌方面，像美国的沃尔玛做到30%，德国的阿尔迪做到70-80%，中国却做不起来，是因为早期大家都在“跑马圈地”，把这块忽略了，没有太重视。永辉也想做，但是目前来看成效不是特别理想。

需求端消费者会接受自有品牌，但供给端还是看企业重视程度和战略选择。比如山姆会员店的进口牛肉，门店工作人员把品牌撕掉，上面只有“澳大利亚牛肉”，没有公司名。做自有品牌，就要求库存多投入多承担风险。原来毛利空间大，房租、人工、物流，过得还行就不会有动力，毛利空间可以覆盖费用，但是现在覆盖不了的时候就会想到做自有品牌。

生鲜传奇做自有品牌还蛮多，量还不够的时候就已经开始做了。搭建自有品牌核心就是：要买一样东西只有到你这里才买得到，那你就有市场，有的东西就很特别。比如有的东西就只有宜家有，性价比还比较好。盒马现在的努力方向在流量端，还没有到供应链，流量端下来后还得回归本质。现在学习效仿盒马的物种逐步走出来，会带来一定的竞争压力。

要想取得长期壁垒还是需要在供给侧有优势和创新。比如小米在供给侧有创新，他们通过投资控制生态圈企业，但是盒马目前不太看得出来，采购相对分散，流程标准化程度亟待提升，制约了和供应商合作，不过现在已经意识到这个问题了。

第一步是在武汉进行供应链中心的建设，第二个是物流效率，还有商品的差异化，这会是一个循序渐进的过程。像山姆会员店在商品差异化、自有品牌的开发，到供应链效率很高，拥有生鲜的DC三万多平米，是中国最先进的配送中心（在广州东莞）。

二、沃尔玛标准映射生鲜企业

仓配一体化和社区模式，他们都解决了一个共同的问题：就是把一件事情复用了，就是重复使用。第一，盒马它复用了什么？这个仓既是一个仓库，又是一个卖场。员工又在现场服务，又在做拣货。一个人两用。那社区团购也是这样。我们是把原来一个小小的夫妻店，他是卖生鲜的，在面积不增加的情况下增大销售额。

对于整个菜市场的竞争压力还是蛮大的。市场本来就赚不了很多钱。它是一个非常分散的市场。他们是一帮人，但是实际上它是非常分散的。每个个体商户之间是没有供应链共享的。他就是通过一批商二批商，他这种方式是比较原始的。

沃尔玛生鲜其实是很强的。基本上现在这些新业态如盒马、小象等很多（生鲜运营高管）都是最早沃尔玛培养的人。沃尔玛确实培养了很多人才，中国的零售，包括这些商超的供应商。都是沃尔玛把他们给培养起来的。沃尔玛对产品都是有很高标准化要求的，比如规格和温度，都是有标准化的，科学制定它们的一些指标，会用这些指标去要求供应商，这个要求就变成了行业标准。这样整个行业都是采用的沃尔玛的标准。这个就是沃尔玛对整个中国行业的一个贡献。中国很多做水果的，比如百果园，他们很多都是受沃尔玛影响，开始把农产品往标准化方向发展。

三、将“信任”变现，新零售之都焕发活力

社区拼团最近半年比较火，爆发原因目前还是主要存在于需求端。有这样一批的移动互联网增量的、没有玩过淘宝的人群，是移动互联网的红利，这群人有时间砍价、拼团。在2017年有一个机会，大量有时间的宝妈，原来的房价也不高，没有压力，但想找事情做。分享还能赚钱，不需要库存的收益，对他们来说就有比较强的动力。

我家里有一个亲戚，在长沙，这一个月的时间做微商做得非常好。原来开过麻将馆、店，在有了手机、微信后和移动互联网结缘，没有玩过淘宝，但是一直就是一个意见领袖。看到一个朋友在分享东西觉得有趣后，就加入微商组织，做得很投入，这群人是一个闲置的经济，原来没有开放，是互联网把信任、人脉推动起来了。

目前有两种模式：宝妈模式和便利店模式。首先是技术问题还没有完全解决，在技术上获客和交付分开还没有完全解决，目前获客和交付没有分开，但是未来会分开，分开之后大家都好做。

目前看来做社区团购的小B有一批人是最早开便利店的，第二批是麻将馆的意见领袖，这其中的核心是信任，只要有意见领袖的带头，比如开麻将馆的，他们情商很高，这些人会形成中心，能够拿到订单，但不一定做交付。

这里面本质还是信任关系的变现。未来社区拼团会和便利店分开，做提货点服务的，做获客（订单）的是合二为一的，但这几种业态会产生，比如自冷柜以自提为主。

成熟的宝妈的财务模型、财务指标分两块，一个就是团长一天拿10%的佣金，动力也很强。有的产生裂变：她可以去发展她的代理，她的收入会更高，促使她做交易，扮演督导的角色，把闲置的人放在岗位上，比如管一个社区的十几个团长，她们选一个管理者，因为有利益关系在，所以就有动力来做，把分散的东西组织化起来了，她们自己形成一个组织。

银河系创投团队投了考拉精选，是考虑到它本身原来做B2B、B2C，已经有几千个客户基础，团长和宝妈在流量端吸引他们。新高桥在人货场做了很大的重构，创新尺度很大，他们认为有价值。假设一天做20万单，相当于几个大超市的销量，但是开超市需要比较大的营业面积、大量的人工，社区团购省掉了店面成本和人的成本，对人要求少了，对货是零库存，获客成本为零，人货场完全重构，价值很大；第二是考拉精选的条件，做过传统商超、生鲜，它这个团队具备能力去发展，那么还有一点地域也合适，它在长沙，本来就是新零售之都。

四、生鲜吸引流量，新奇特赋能拼团平台

社区拼团在不同阶段有不同侧重点，想赚钱就做爆品，那个来钱快；想覆盖人群就做基本，看妈妈、家庭主妇的购物袋，赚80%就可以了，在1.0阶段做基本款，把这些人控制后再做别的。只做几个爆款不划算，物流成本高。

大家都在探索什么样的品类结构和打法合适。第一一定要做生鲜，高频、刚需，考拉精选刚开始在六成左右，后来降低到一半以下；刚开始品类要少一些，慢慢增加，品类选择上尽量不能跟原来社区店冲突，只能互补，非生鲜类做新奇特，比如无人机等、超市卖不了的。

跟社区店、电商相比，社区拼团需要形成产品差异化。因为社区团购的基因还是卖商品，所以做这件事的第一步是跟人打交道，我关注的是人，看什么样的人；第二卖什么的，我们未来去发现好的商品，还会去找到一些更新奇特的商品。

五、社区团购现阶段主要还是比拼资本和流量

社区拼团赚钱的本质是在成本（费用端）做了非常大的节省，不需要那么高的租金成本，把闲置的能力释放、开发出来，赚钱在流量和运营上，但是竞争优势保留多久有待观察，所以未来的大方向还是在产品和供应链端去竞争。

社群拼团中未来好的项目优劣可以从两个方面去看，一个是流量端，一个是供给端。1.0时代在流量端的竞争，宝妈的开发、占有，这是核心资源。但是2.0时代要在供给侧，产品的开发能力，供应链效率高。未来是拼产品，拼差异化。

现在阶段看流量、效率指标，另外看的是它有没有在产品开发、洞察能力和供应链效率，整个链条的流入，在这个过程中哪个环节温度低了，供应链能力、效率高。互联网技术在基础的方面，要通过技术驱动。最核心的是流量和供给两个指标都好。此外，1.0时代一方面是拼资本，另外一方面是要“穿透”她（宝妈），建立品牌，把用户转移到自己手上。

六、高流量、高密度、高毛利推动新零售发展

新零售它是以用户为中心的，能够提升供应链的效率。在互联网技术上面不仅做了提升，更多的是在数字驱动，在交互上面的。像孩子王、山姆会员店表面看都是传统零售商，但其实他们就是新零售。他们都是会员制的，可以建立模型，可以反过来将需求、供给连接起来。

总结一下：社区团购是前端截流，现在流量变的碎片化，这个业态跑出来都是有机会的。现在竞争在宝妈和团长上，未来竞争一定是在产品和供应链能力上，现在只是把人的信任变现。能不能做起来取决于两点。第一就是未来的交付成本有没有优势，其实最大的问题就是有没有订单密度。未来两点很重要，一个就是流量端，看有没有密度？有没有高占有率？密度越高，获客和配送等效率越高。另一个就是你在产品端有没有差异化、独特性，有没有高毛利。