分拣中心组织搭建与管理提升

业务形态决定组织结构搭建

目前各快递公司的分拣中心一般分为三层：一级枢纽转运；二级片区分拨；三级中转场集散。各家快递公司对内称呼不尽相同，以顺丰为例，截止2018年顺丰有10个枢纽级中转场（一级），113个片区中转场（二级），172个集散点（三级）；航空、铁路站点较为特殊暂不计算，结合行业特点将各级别的中转场常规功能区分如下：

从分拣中心场地布局看：一级枢纽中转场主要设置一线城市或行政大区核心城市；二级片区中转场主要是布局在省会城市及省内次级城市；三级集散点主要在一级、二级附近重要城市或者重要电商货源地；

从分拣中心业务形态看：不同层级分拣中心的业务功能，三级集散点主要负责货物揽收与派送；二级片区中转场主要负责货物区内中转与传站派送；一级枢纽中转场更多是负责跨大区中转与区内中转，视功能定位可能会有传站功能。

分拣中心本身业务并不复杂，从大类上来区分业务可以分为：干线支线进港、出港、区内中转、传站、站点订单回港、集包、异常处理（客服）七大类。

鉴于场地的布局与管理效率，即便是枢纽级分拣中心也不敢尝试包含所有的七大类功能。一二三级分拣中心会进行功能互补，以顺丰为例：枢纽级中转场主力承载干线进出港与区内中转业务；二级片区中转场主力负责区内中转、到货下传与订单集包中转。所以业务“模块化”才是分拣中心精髓所在。组织结构也应该按照“模块化”方式进行搭建。

如何实现“模块化”与模块化的优势在哪里？

首先：根据业务形态进行“模块化”划分；

将分拣中心内的业务按照七大类进行分割，分割包含管理权限、人员活动范围、质量搭配与场地管辖权。分割后的“模块”将是下面这种方式呈现：

不同业务功能之间进行搭积木式的组建。核心是：必须授予不能功能模块相对的独立性与充分的管理权。根据不同规模匹配不同的管理级别，在体量、功能与结果输出面前，同一层级不同管理级别是允许与合理的。搭建完成后会发现，即便是枢纽级分拣中心感官上也并不“大”，相应的质量管理逻辑与培训有足够的着力点。划分完后可以发现：“组织架构并非分拣中心内部不能调整”，分拣中心发展与理论发展较为缓慢，其实仓储业务已经是模块化的管理。所以行业上仓储业务的管理人员流动非常频繁且易上手，但是分拣中心就非常困难。

其次：充分细致的数据体系下沉；

在这种模式下数据体系的下沉将支撑“模块化”组织能否存活。效率、时效、安全、异常处理、人员出勤甚至绩效等核心数据必须是以每一个模块为单位下沉。每一个模块的负责人都可以拿到本模块的以上核心数据。下沉的数据就是每个模块的管理结果的“显示器”，有它才能够去衡量不同模块间管理能力与效率，给予相同的评估标准与“同业务模块的横向对比”的可能性。而这种独立与横向对比的可能性是目前分拣中心最缺乏的。只要有横向对比，就能够支撑横向的流通。而独立性是后续所有差异化管理的基础。

再次：自我驱动力的产生；

“自驱力”是优秀团队与普通团队的分水岭。Daniel H.Pink的《驱动力》阐述自驱力的三个要素：自主、专精、目的。而需要达成这三个基本要素的前提是，组织是模块化的，而且每个模块是独立可衡量，模块内的管理是模块负责人有自主管理权，所有的辅助数据信息都能清晰的显示出来。模块化与数据下沉是“自驱力”产生的前提条件，后续会详细阐述如何引动自我驱动力，此处只阐述产生的条件。其实这两个条件也是阿米巴模式应用的前提条件。

组织搭建后，理论上再好的组织模式也需要优秀的管理人员去实现，否则也只是漂亮的“空壳”。

分拣中心管理人员选拔与能力提升

分拣中心在物流业各岗位中的位置尴尬，运营角度不直接接触客户又决定性影响客户体验，功能角度不产生任何收益同时又是高成本支出部门，一面承运营重压又在成本支出效能上不能有直观体现。所以各家物流公司从成立以来就面临一种境：前期分拣中心高成本投入、劳动密集型岗位多，运营产出不明显，管理人员投入不多与管理梯队未有效搭建，直接导致目前行业此岗位都缺乏充分的管理人员供给。同时相当大比例的分拣管理人员来自一线，受前期受教育程度与后期培训补充不足，管理人员的通用性与适应能力非常成问题。多数可见，快运分拨管理人员压根没接触过快递时效与自动化设备，快递分拨管理人员也无法适应件型复杂与原始的操作方法，同岗位跳槽如同跨行一般艰难。

经过十几年的快速发展，行业内很多分拣中心管理人员得到大量快速发展机会，新人的培养跟不上高速发展的管理人员需求，所以就导致了一下几个常见的问题：

前面四个问题可能是各个岗位都可能会面临的基本问题，而第五个才是让军刺最为头疼跟质疑自身管理能力的问题。由于上段的种种原因，分拣中心多数的新入职储备管理人员都以大专学生为主，属于后90后的群体。其中很多家庭条件优渥的储备管理人员对于晋升、高强度工作、高压工作并没有兴趣，但是又能够“完成本职工作”，对于工作以外的付出汇报思考与生活工作平衡考虑较多。缺少上升动力，导致管理梯队出现恐怖的“后继无人”情况。在这种情况下如何破局，或者如何在1-2年内快速补充梯度一直是军刺在思考的问题。

第一：广撒网扩建蓄水池

广撒网意味着高失败率，意味着更多的身后骂名。当年嘲讽DP招聘大学生搬货是神经病的公司，现在办公室坐着大批DP当年的管培生。按照军刺不严谨的统计数据，一个大型分拣中心管理人员一般分为三个层级。每个层级出相对优秀管理人员的比例是1/10，也就是说从储备人员中选拔一个枢纽级负责，至少100人的储备。当然期间也会快速补充一线管理人员。另外重点从现场优秀的员工中选拔储备人员，一线员工的优势现场感知能力、落地执行偏差的理解及专注度高高非常多。也就是说枢纽级别的中转场的蓄水池中至少有100人左右的储备人员，既要包含一线优秀员工也要包含储备的学生资源。按照目前的市场行情，一个毕业生的薪酬水平并不比一线员工高。但是蓄水池中人员一定会有持续一段时间较高的离职率，这是必经的过程。因为不是所有人都能够接受现场工作，扩大蓄水池本身就代表着高淘汰率。

第二：师徒关系，青出于蓝

师徒类似的传帮带机制是常见培养方式，这个方式的核心在于：温情、利益。师徒制的一对多培训跟帮带是让新人能够更快融入团队，同时快速的复制成型的基础能力。但是对于“师傅”这个角色并没有好处，针对性的评比、奖励、荣誉并不能有效的引起其主动性。应该结合组织分配，将所有的储备人员打散到各个模块，直接归“师傅”角色的人管理，只要他要输出结果就必须要尽快的培养并教授。除了组织角度外，应该鼓励支持师徒线下的组织活动，加快储备人员的融入与感受到团队的温情。储备人员的离职率很大比例在于帮带人员的不理不睬与团队人员的冷漠。解决师傅的利益与徒弟的感受，并培养出了存活的土壤。

另外师徒制不是固定的，根据淘汰机制，前10%要尽快提升到上一层级帮带，更换更高级别的“师傅”。

第三：高频率培训与实践教授

对于储备人员一定不能有空闲时间，培训计划一定要足够完善；除了日常工作外，每周至少两次以上的专项培训，培训人员应该多选择现场一线管理人员从管理角度进行讲解，整个分拣中心内所有模块都可以进行讲授。另外至少每个月一次的总结汇报与评比排序，而且此处必须有帮带师傅在场同步汇报批评。每个季度一次季度总结，同时在每个季度执行淘汰机制；此处并没有多么特殊的方式方法，成与不成只在“较真”二字。

第四：工作高压+频繁轮岗+结果输出+淘汰机制

对于每一个岗位只给储备人员3-6个月的学习时间，而且期间所有的基础工作必须能够达到“师傅”应该有的水平，简而言之就是把储备人员提高一个层级使用。根据不同学习能力4-6个月后压力变小容易懒惰，所以在每个月的汇报排名后。必须要决定前20%人员是否需要轮岗更换新的学习内容，频繁给储备人员轮岗学习机会，并且一定持续高要求。第一个季度后必须要求在季度汇报中有结果产出，根据结果、汇报进行排名。排序后10%立即退出储备管理团队甚至辞退。这个期间所有机会优先，日常工作汇报、结果输出等均交给储备人员，增强其现场感觉与存在感。另外就是充分尊重淘汰规则，后10%必须淘汰，前10%可以晋级到更换帮带师傅，上一个层级进行帮带。

第五：匹配岗位需求

对于分级中心来说，6个月的时间足够能够学习能力快的进行基础管理工作或职能工作。综合根据过往2个季度的表现与个人意愿进行定岗，定岗一定是独立的基础管理工作或职能工作。同时，匹配岗位前应对其进行能力树评估，持续做出相应提升。

前面讲的是储备管理人员，对于目前已经在岗的管理人员该如何从哪些方面进行提升？能力提升的方式有太多种，军刺擅长从以下几种进行：

第一：建立管理人员能力树模型，想办法弥补

能力是完成一项目标或项目时的综合素质，能力树是指：在特定岗位或领域，以应用为目标，积累与搭建起来的树状能力结构。首先能力树的搭建核心是“应用”，也就是将所有能力集中在分拣这一岗位的应用，一切不以此为目标的，均应该在工作能力积淀上剔除或作为个人爱好减少时间配给。其次，结构重点在于将能力搭建成为有主干有支线的树状结构。

能力树的搭建是以应用为目标，按照分层的逻辑将能力树的主干先搭建起来。能力归类基本分为三层：稳定、发展、兴趣，在不同的时间段层级时间配置占比不一样，但是稳定的能力搭建始终不应低于50%；而发展与兴趣类的能力应逐渐增长，以适应后续的发展。

分类前应首先盘点岗位的特性与需求：

1.  管理（自我管理、管理他人、团队管理……）

2. 岗位特性（单量、节点、成本、设备、件型……）

3. 结果输出（时效、破损、丢失、效率……）

4. 上下游关联性（快运、新零售、配送、销售…..）

5. 价值贡献（时效提升、成本降低、人员培养……）

6. 兴趣扩展（AI、经济学、历史、心理学……）

综合分层逻辑与分拣的特性与需求，军刺根据自身整理7项主干能力与30项支线项目。

能力树的主干构建与自身发展需求、发展阶段有非常大的关系，左侧是岗位的能力需求，右侧是个人通用能力补充。整体是以应用为目标，应用的主体是分拣中心管理，职位定性是分拣中心负责人。能力树构建后要注意两点：一是能力覆盖面够广，能够覆盖日常工作稳定输出、发展、兴趣三个不同层面；二是支线必须细致且能落实，以为支线项目后续要做点亮。

第二：同级竞争意识，让同一层级互相培训

被动培训最大的问题在于被培训者的心态“比我牛应该如此，其他的我都了解”“跟我业务无关，对我没什么用”“培训就是来认识人的”。对于分拣中心培训效果尤其差，这跟心态有关系，但是最大的影响是培训内容与分拣中心的相关性太小，而分拣中心又是一个相对封闭的环境。相比之下，军刺更加推崇分拣中心内部同一层级之间相互培训，固定时间，内容自己选择，讲满30分钟。一方面可以挑起同级之间的竞争意识；二方面可以自我督促自己准备充足不要在同级间比下去；三方面相互探讨，有交流的培训比单方面的教授效果更佳。

第三：长时间轮岗，长期追踪

此处轮岗指的是分拣中心内部岗位的轮动，同一个岗位最好不要超过一年时间。这样可以避免疲态心理，最多也不要超过2年时间。分拣中心内部的轮岗对于管理人员的管理能力、业务能力提升有非常大的帮助，由于岗位调动后的人员都是朝夕相处，变动前后员工感知跟管理人员自我感知会非常强烈。这也可以作为驱动力的一个重要动作。

轮岗在各个公司都会存在，但是经常跑不出去“拒绝”“变相降职”“小圈子”等窠臼，军刺认为3.5天至1.2个月的轮岗纯粹就是闹着玩，这也是这个动作普遍不被认可的问题所在。另外一个问题就是对于轮岗追踪缺少耐心，假如被轮岗的人员是核心培养的储备人员，对于调整前后的所有工作结果与员工反馈都要进行长期的追踪。

第四：“师徒制”

“师徒制”在现如今的管理思维中是相当的不受认可的，究其缘由无非就是容易造成“圈子”文化。军刺不否则这种可能性的存在，但是这种方式同样会带来非常融洽的上下级关系、毫无保留的工作经验传授跟个人资源的无私分享。军刺自己一路能坚持下来，就离不开几位 “师傅”的言传身教以及无私支持。凡事有利弊，对于有较大争议的方式军刺不再详述。