供应商交货考核总是不达标，收货方可能也有些问题，不信你来看

一、读者的反馈吐槽

前几天，我把上周写的文章《供应商交货考核总是不达标？快看看是不是有这两个问题》发到了微信群里后，一些朋友们就开始吐槽了。

读者观点1：“在我的实践中看到的是: 绝大部分发生的结果是收货方的问题导致的OTD不达标。例如: 收货能力不足等。”

我的看法：虽然我不同意他说的“绝大部分”，但是收货能力不足导致的不达标是不可否认的事实。

读者观点2：“从目前情况看，甲方（通常是收货方）对乙方（送货方，按照国内服务标准看，都是门到门，含卸货）有KPI考核，反之没有。”

我的看法：考核确实是单向的，一般没有供应商考核客户的收货、卸货的指标，作为甲方，我竟然无言以对。

读者观点3：“众多收货方刁难、无理要求，业内非常普遍。。。收卸货费已经成为这个行业的毒瘤。”

我的看法：我没调查过，也不能断言业内这种乱象到底多不多，不过我也是有切身体会的。

二、现身说法，聊聊我的故事

我以前在一家工厂做供应链经理时，也遇到过此类的事情。大家知道在仓库里有很多装卸货的重体力活，按理说是找一些年富力强的精神小伙来做，但是在我们厂里的小年轻都不愿意干，于是就把这活儿外包给了一帮50多岁的大爷（是的，你没看错）。这些外包工真能吃苦，徒手搬运几十斤的重货不在话下，吭哧吭哧地就把活都干了。

外包工是计件收费的，到了月底，包工头老杨就拿着手写的确认单找我签字，然后他们就可以用去找人事部结算工钱了。

我不可能时刻在现场数外包工装卸了多少箱，天知道他们到底干了多少活，所以就先让仓库主管去核对一下，没问题我就签字了。后来我才知道，外包工就是仓库主管找来的，他从中抽点水，虚报点数字是不容易被察觉的。

作为空降兵，我对外包工的历史遗留问题，一时半会儿也没有找到解决方法。外包工多报点工钱也就算了，最大的问题是难以管理。

供应商送货卡车来得太早了，外包工还没来上班，司机就只能等着，如果卡车到得晚，没有提前安排外包工值班的话就没法卸货。

有一天晚上，一车急用的原料到货了，我赶紧打电话给老杨让他找几个人来卸货，过一会儿他满脸通红地出现了，浑身散发着浓重的酒气，原来这些老师傅们每天晚上都要喝白酒的，天热的时候中午也喝，据说是可以去除暑气（奇怪的知识增加了）。

由于外包工不是正式员工，他们有时候会漠视公司的规章制度，给我们的管理带来很大难度，在工作中与送货方有些小摩擦都属于家常便饭了。

作为收货方，我们在管理上的问题不止于外包工的人员管理，收货管理也有缺陷，或者说，应该再追溯到上游的流程——采购管理上来找原因。

三、工厂收货的三个不知道

起初的时候，我们工厂收货效率确实不高，遇到好几家供应商集中到货的时候，当天的货物可能就来不及收完，只能在仓库门口找个区域临时存放一下，收货作业的员工也没能在ERP系统里完成全部的入库操作，就到点下班了。

到了夜班的时候，有些生产急着要领用的原料恰好没有入库怎么办？工人就去临时存货区里拿，隔天再来补办领用手续，如果忘记了没来补办的话，仓库的账就会有差异。

在统计供应商交货绩效的时候，没有及时入库的数量就可能被系统判定为延迟交货，影响KPI考核。

那么问题就来了，为什么仓库收货效率会这么低呢？前文提到的外包工问题只是表象，不是真正的原因，追究根源还是在工厂内部的“采购订单—来料收货”计划里，我总结了有三点原因。

1.不知道什么时候到

仓库对于收货计划是很被动的，除了一些有固定送货计划的供应商，有些供应商送货是没有事先通知仓库的，那么仓库就不知道卡车几点会到，经常是货到后才开始准备收货作业。

2.不知道会到什么货

供应商在出货之前会提供一份到货数量，但仓库在进行收货的时候，实际到货和预计数量仍可能会有差异，一般都是少于计划数量。

3.不知道需要收多久

卡车到货以后，收货工人一手拿着送货单，然后一箱箱去核对清点。如果碰到了品种或数量上有差异，收货作业就要暂停一下，去请示采购员后，才能决定是否可以接受异常情况，完成系统入库工作，影响了收货效率。

由于无法预见到货的数量，万一碰到几辆大卡车集中到货的情况，仓库收货的地方就会爆仓了，大量托盘堆积在入口通道处，又拉低了工作效率。

我们可以看到，造成收货乱象更多的是“采购—收货”计划的问题，如果把这个问题处理好了，就能够解决及时收货，乃至是供应商交货考核不达标的问题。

如何能预先得知供应商准确的到货数量和时间，让仓库后续工作更加顺畅？传统的做法是采购员打电话询问，邮件确认，但是他们不应该是做这些低附加值的工作，都已经2020年了，我们有很多数字化供应链工具可以助力提升收货效率。

四、解决方案

当时我们工厂正好在上SAP项目，趁着这个良机，就一起把“采购—收货”的工作用数字化工具解决了。

工厂借着上SAP项目的机会，实施了一系列配套的信息系统项目，协同加快订单信息流速度。除了SAP系统以外，我们还同步引入了Web-EDI和条码系统。

EDI是电子数据传输系统，需要在收发双方处安装设备，我们选用了网页版的EDI，也就是Web-EDI，无需安装硬件，只要有一台可以联网的电脑就可以操作。

通过SAP运行得出的物料需求计划，自动转换成为采购订单发给供应商，后者通过登录Web-EDI网站，下载订单信息和货物的条码标签。

供应商在完成货物生产和包装以后，把事先下载的条码标签贴在外箱上。在货物出库以后，供应商登录Web-EDI，在系统中确认出货，发送Advanced Shipping Notice(ASN)，它的作用是告诉收货方有一批货物已出库，信息中包括了出货的品种和数量。

根据供应商距离收货工厂的距离，我们大致了解卡车抵达的日期，如果卡车是由我们安排上门提货的，那么到货日期就更加可控了。

Web-EDI接收到出货的讯息以后，自动在SAP系统中更新货物状态为在途。仓库收货人员根据供应商到货计划，打印出ASN做好收货准备工作。由于知道了到货数量，仓库可以灵活地安排人手，应对工作量的波峰低谷，避免出现超负荷工作的情况。

在货物抵达仓库以后，收货人员直接扫描货物上的条码标签进行收货，无需再对于货物进行一一清点。在完成所有货物扫描以后，收货人员在系统中进行确认，入库货物信息同步到SAP系统，整个过程结束。

通过实施SAP，Web-EDI和条码系统，一方面是改传统手工下单为系统自动操作，减少了采购计划员的工作量，另一方面是提高了仓库收货效率，避免了延迟入库引起的一系列后遗症。

至于那些难以管理的外包工，我和HR商议后，决定把这批人转为正式员工，便于管理。在经过一番培训考核后，淘汰了其中部分不符合工厂要求的人，把能够遵守规章制度听指挥的人留了下来。

五、总结

甲方企业在对供应商交货考核高标准严要求的时候，也应该想一下自己是否给对方提供了便利的条件，与人方便，与己方便。

如果供应商在送货时遇到各种低效的安排、无理的要求，产生的费用最终可能还是要甲方来承担的。

正如同我微信群里朋友所说的“乙方希望合理地进行供应链活动”，你好我也好，才是供应链上下游合作的正确打开方式。

现在我们有很多数字化供应链的解决方案，比如EDI数据交互、运输管理TMS、云平台，可以化解传统收货模式的难题。