干货分享丨鸿星尔克集团副总裁鲁小虎：体育用品行业供应链的转型与破局

一、传统企业面临的供应链问题

传统企业面临的供应链问题主要在四个方面。第一生产链方面，主要表现为传统的大规模、订单式的生产方式已经跟不上现阶段市场变化趋势。第二仓储布局方面，如何进行更优的仓储网点布局才能满足快而准销售模式的需求。第三运输方式上，体育用品行业下沉越来越深的渠道模式，如何实现最后一公里的问题。第四业务层面上，生产供应链极端分化，要不过度依赖外加工，要不盲目扩张生产规模；产品交付节点无法控制商品供应链流通过程中无法有效归并；忽略物流链重要性，仓储网点布局混乱；运输方式单一，运输时效失控；信息系统效率低，供应链组织间的障碍依然存在；供应链偏离商品、渠道和体验价值，无法产生闭环。

二、鸿星尔克供应链转型

建立以市场及消费者为导向的生态链，是供应链转型、实现破局，最终实现企业经营生态链迭代的关键所在。

鸿星尔克生产供应链从点扩展到面，围绕产品产能和品质进行打造，强化生态体系建设；开辟多元化合作渠道，加强自主创新实力；关注市场环境变化，将制造业劳动力作为第一生产要素考量。鸿星尔克85%的产能，包括运动鞋与服装，都是自己生产，市场遍布全国。鸿星尔克也在不断优化生产布局，现在有五大生产基地，分别为福建泉州、福建同安、福建长泰、四川安岳、四川三台，将新的生产基地与物流基地结合起来，减少中转过程，满足不同市场需求，缩短与消费者之间的距离。在调整生产基地的过程中，鸿星尔克在零售过程中，发挥品牌优势，将一部分产品由自己生产转为代加工，以缩短供应链周期，提高市场的反映效能。鸿星尔克的供应链布局逐步调整为“网状”布局，在追求更快的同时，依托市场分析，整合社会及企业内部可利用资源，确保企业产品整体生产节奏需求。

鸿星尔克物流链的转型，经过前期单一的布局，现在已进入第三阶段的全面推进。生产基地可以直接配发，点对点作业；功能仓覆盖所有仓储业务；店铺平台具有前置仓的功能，可以直接进行同城配发。

将店铺作为核心枢纽完成同城配送，店铺随时根据消费者需求切换为运输枢纽角色。通过第三方平台，如TMS，直接匹配订单和商品以及转运方式；店铺直接将商品通过达达、蜂鸟等转送模式直接送达消费者，打造同城配送2个小时速达圈。鸿星尔克门店将不只是门店，所有触点都会是一个平台，将原来的劣势逐步变为优势，线上线下无码不在，可收藏，可购买，可到线下自取可直接要求上门配送。根据消费者的需求，每一家门店与导购都会通过阿里云店与实体店紧密结合，将线上销售与消费者紧密联系，实现实体店24小时营业，线上消费几小时内送达，给消费者极致的的服务体验。

鸿星尔克对内打通线上线下，持续整合供应链资源，提升效能，降低成本；对外持续扩大配送体系领先优先，物流保持活力和竞争力。围绕“商品”打造供应链，使“存货一体化”提升物流效率。鸿星尔克现在已经取消分公司属性这个障碍，相同货品可以统一管理，货品高度集中；仓库方面取消货品在仓实体的转移等冗余的操作，使操作更加便捷。

形成总仓-分公司仓-门店供应网络，B端到C端直接触达

鸿星尔克基于消费者为中心从组织、仓储层、共享、信息层、零售中台五个结构来打造。供应全渠道网络,实现总仓、分仓、门店、电商、B端到C端直接触达。将生产基地和总仓，逐步调整为总仓-分公司仓-门店的供应网络，完成大批量的仓储和近距离的配送。25家分公司都拥有一个规模不等的中转仓, 全国7000+门店将成为配送平台和服务平台及体验中心。

运输方式转型升级

最后一公里的解决不在于末端运输的改变，而是整个运输方式转型升级方能实现。目前鸿星尔克的运输方式逐渐向为一体化、多样化、信息化转型。主要表现在全国直配运输布局；传统汽运、空运、海运、火运与省内配送、快递等方式相结合；优化TMS 提高运输即时跟踪与结算效率

鸿星尔克经过供应链的破局，全国仓储面积缩减约6万，集团所属物流人数下降200余人，全国运输方数增长36%，仓库作业综合人效提升127%。

三、鸿星尔克供应链破局

供应链破局要遵循市场需求、落实于创新变革，具体表现在：

（一）赋能终端，把握体育用品行业零售变化，打造供应链全渠道网络。

（二）精准生产供应链定位，加强自主创新能力，同时加强配置资源能力，驱动商品升级。

（三）聚焦智慧仓储，仓储网点更具拓展性，物流内部运作流程更多元化，挑战任何场景。

（四）打造企业适用的运输平台，拥抱社会各类资源，敢于突破运输壁垒，不断融合 。